Файл: Особенности управления организациями в современных условиях, пути совершенствования (на предприятии ИП Салауров Ю. В. ).pdf

Существуют способы распределения власти между различными уровнями организации (степень участия сотрудников в проведении организационных изменений):

• Односторонние действия. Данный подход подразумевает применение законной власти для проведения изменений в жизнь, соответствует авторитарному стилю руководства. Минимальная необходимость в плюрализме мнений.
• Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о нужных изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления [11, С. 123].

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по такой проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей предприятия.

Существуют концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующие:

• Жесткие методы (Теория Е) предполагают изменения в зависимости от экономический ценностей;
• Мягкие методы (Теория О) предполагают изменения, основанные на организационных возможностях.
• Компромиссные – снижение радикальности изменений, взаимосвязь предыдущих двух методов [24, С. 135].

К «жестким» методам относятся: принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение.

К «мягким» относятся: обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

К основным объектам, подвергаемым изменениям на предприятии, можно отнести следующие:

1. Структура организации. Меняется характер и уровень деловой активности, собственность, правовая структура, источники финансирования организации, организуются слияния, разделения, характер международных операций, совместные предприятия или проекты.

2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, поставщики и клиенты.

3. Применяемая технология. Меняется оборудование, энергия и материалы, информационные и технологические процессы.

4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание предприятия, трудовых процессов, информационных систем, процессов принятия решений.

5. Организационная культура. Меняются традиции, ценности, неформальные отношения, мотивы и процессы.

6. Человеческий фактор. Меняется уровень компетентности сотрудников, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

7. Эффективность работы предприятия. Меняются экономические, финансовые, социальные аспекты ее деятельности, изменяется её деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов [6, С. 98].

Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде последовательности действий. Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов. Во-вторых, осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений. В-третьих, установление целей организационных изменений как перспектива развития компании. В-четвертых, определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей. В-пятых, внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре [2, С. 10].

Изменения в организациях неизбежны и перманентны, притом динамика изменений может быть разной: она может зависеть от экономического благополучия, географии, правовой сферы, общественных отношений, климата и ещё массы других субъективных и объективных переменных. 

Управление изменениями в процессе организационного развития связано с разработкой и внедрением организационных изменений для обеспечения конкурентоспособности и стратегической устойчивости организации, поэтому предприятиям необходимо учитывать риски, с которыми предприятие может столкнуться. Так как риски негативно сказываются на эффективности организационных изменений, необходимо еще на этапе планирования предусматривать возможные риски и разрабатывать программу по снижению риска [14, C. 118].

Различные риски, какими бы факторами (внутренними или внешними) они не вызывались, могут явиться причиной проведения организационных изменений. В то же время проведение организационных изменений чревато рисками. Вследствие этого процесс планирования и реализации организационных изменений как ответная реакция на рисковые ситуации является причиной появления уже других рисков, но в отличие от рисков, являющихся причинами изменений, риски-следствия изменений более управляемы. Руководство планирует организационные изменения и потому при различных вариантах действий закладывает те либо иные риски. Риски организационных изменений – это риски, которые связаны с выбором и реализацией конкретного варианта организационных изменений [5, C. 23].

По отношению к процессу организационных изменений риски можно разделить:

− на стратегические риски, имеющие перспективную важность, глобальное для организации значение (риск отказа от организационных изменений; риск выбора конкретного направления организационных изменений, связанный с актуальностью достигнутого результата изменений, получением дополнительных эффектов от реализации изменений);

− операционные (процедурные, текущие) риски, которые влияют на процесс реализации организационных изменений, эффективность их проведения (риски, связанные с ошибками и проблемами при проведении изменений) [23, C. 53].

По отношению к процессу управления организационными изменениями как замкнутой системе риски делятся на внешние и внутренние. Внешние риски не связаны с проведением организационных изменений, но могут выступать их причинами и (или) воздействовать на результаты изменений. Источник возникновения – внешняя по отношению предприятию или по отношению к предприятию и его контактной аудитории (если организационные изменения распространяются на взаимоотношения организации с контактной аудиторией) среда [19, C. 141].

Внутренние риски касаются, в свою очередь, внутренней среды организации, в которой проводятся реформы. Источник возникновения внутренних рисков – сама компания и определенные организационные изменения [36, C. 190].

Мы заключаем, что управление изменениями в процессе организационного развития предполагает, во-первых, учет тенденций внешней среды, которые оказывают воздействие на организацию и открывают новые возможности для развития; во-вторых, учет факторов внутренней среды как потенциала организации к развитию. Следовательно, риски организационных изменений должны предусматриваться при планировании изменений.

Управление изменениями на предприятии предполагает реализацию таких этапов, как:

1. Определение миссии организации, целей организационного и стратегического развития;
2. Оценка внешних и внутренних условий функционирования фирмы;
3. Осознание необходимости изменений;
4. Обеспечение вовлеченности персонала в процесс инновационных преобразований;
5. Установление целей изменений;
6. Определение способов и средств развития и внедрения перемен;
7. Внедрение изменений и их оценка [16, C. 213].

Основной целью управления изменениями является повышение эффективности функционирования предприятия. Достижение эффективности обеспечивается способностью предприятия своевременно и быстро адаптироваться к изменениям в технике и рынке сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления [25, C. 154].

Для оценки управления изменениями в процессе организационного развития предприятия подвергаются анализу следующие элементы:

• Цели деятельности и развития;
• Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей;
• Существующие неопределенности (отсутствие, противоречивость, незавершенность) в целях, связях, нормативах;
• Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры;
• Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса;
• Стиль руководства, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников;
• Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников;
• Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой [34, C. 90].

В конечном итоге, задача управления изменениями состоит в том, чтобы на основе постоянного мониторинга и диагноза процессов, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия, отбирать и внедрять прогрессивные нововведения.

Выводы:

Если предприятие стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ему необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции управления, как организационное развитие.

Организационное развитие предприятия - это систематическое, целенаправленное совершенствование его организации путем построения более рациональных производственных и управленческих структур, регламентации функций отдельных звеньев и работников и их взаимодействия, упорядочения в пространстве и во времени трудовых, производственных и управленческих процессов в их единстве на основе оптимального соединения вещественных и личностных элементов производства, создания условий для их бесперебойного функционирования и дальнейшего развития.

Управление изменениями в процессе организационного развития связано с разработкой и внедрением организационных изменений для обеспечения конкурентоспособности и стратегической устойчивости организации.

Для оценки управления изменениями в процессе организационного развития предприятия подвергаются анализу следующие элементы:

• Цели деятельности и развития;
• Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей;
• Существующие неопределенности (отсутствие, противоречивость, незавершенность) в целях, связях, нормативах;
• Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры;
• Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса;
• Стиль руководства, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников;
• Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников;
• Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой.

2. Анализ организационного развития и управления изменениями на предприятии ИП Салауров Ю. В. 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование: Индивидуальный предприниматель Салауров Юрий Викторович. 

Краткое наименование: ИП Салауров Ю. В. 

ИП Салауров Ю. В. зарегистрирован 13 августа 2015 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Выборгскому району Ленинградской области. 

ИП Салауров Ю. В. — это физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, направленную на систематическое получение прибыли, наиболее полное удовлетворение потребностей населения в высококачественных услугах, а также развитие предпринимательской деятельности.