Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

На фоне выше сказанного можно выделить четыре вида организационных структур: линейный, функциональный, дивизиональный и адаптивный.

Рассмотрим первый тип-линейный, по другому эту форму организации структуры можно назвать иерархической, название говорит само за себя, здесь все указания производятся по цепочке, сверху вниз.

Как правило данная установка существует на предприятиях относительно небольшого масштаба, где производственная часть не столь сложна. Плюс этой организации в ее простоте, все прекрасно знают кто за что отвечает и все действия происходят достаточно оперативно. К негативным факторам можно отнести невозможность вносить определенные коррективы, даже когда это существенно повысит рациональность всего выполняемого процесса в целом, отсюда выливается торможение дальнейшего продвижения всей кампании в целом. Наличие внушительного объема информации, которая идет от уровня к уровню, сопровождается ограничением инициативы (чем ниже уровень, тем выше ограничение). От вышестоящего состава требуется квалифицированность, понимание всей системы в совокупности и непротиворечащие здравому смыслу указания своим подчиненным. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом [Текст]: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 407 с. Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2011. -120 с. Кабушкин, Н.И. Менеджмент [Текст] : учебник / Н.И. Кабушкин. - 7-е изд. стер. – Минск: Новое знание, 2011.-96с

В какой-то момент времени всегда может случиться подъем, что приведет к увеличению количества выпускаемой продукции, вследствие чего возникнут дополнительные трудности, а это потребует еще более углубленного распределения обязанностей, также возникнут новые отделы в системе производства. Управленческий состав фирмы, по крайней мере его должностные обязанности, также претерпят изменения, появятся новые, более узконаправленные, отделы. В итоге этих изменений появляется следующий тип организации управленческой структуры-функциональный.

Создание этой структуры неизбежно из-за усложнения управленческого аппарата. При этом типе централизованность власти сохраняется, но формируются новые специализированные отделы управления, которые комплектуются компетентными в данной области кадрами.

Если вдруг то или иное подразделение разрослось в больших масштабах, то в свою очередь его можно разбить на меньшие отделы. Это поможет более продуктивно расходовать ресурсы предприятия и предотвратит утомленность персонала. Очень важно следить за тем, чтобы люди на своих местах не забывали о главных целях компании не достигали частные цели в своем отделе в ущерб всего остального коллектива.

В рабочей обстановке часто практикуется смешанная структура управления, штабная, включающая в себя линейную и функциональную, где в линейной структуре существует дополнительные отделы со специализированными задачами.

Функциональная структура хорошо стимулирует и развивает профессиональную направленность и конкретную специальность, снижает количество повторяющихся действий сотрудниками, экономит ресурсы, грамотно координирует работников. К негативным факторам можно отнести дополнительную затрудненность для руководящего состава.

Зачастую происходит так, что отдельные подразделения ставят задачи своего функционального отдела выше целей всей организации, в результате этого могут случаться разногласия между такими отделами. Обычно это относится к крупным предприятиям, также на них становится слишком долгим путь поступления команд от начальника.

В современной реальности предприятия с таким типом структуры функционируют в условиях, где слабо изменчива внешняя составляющая, и при этом они выпускают достаточно узкий перечень продукции, например, производство сырьевых материалов. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 34 c. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст] : учебное по-собие / И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2012. - 90 с. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] : учебное пособие / В.В. Травин., В.А.Дятлов. - М., 2011. – 144с.

Функциональная структура неприменима к предприятиям с многочисленными и изменчивыми видами продукции, международного уровня, здесь имеет место быть дивизиональная структура.

Начало этого типа организаций было положено в 20-х годах прошлого столетия, а в обиход он вошел в 60-70-х годах.

Предпосылками для создания данного типа структуры стали: 1. Рост размеров предприятий. 2. Диверсификация производства (расширение ассортимента, смена рынков сбыта, освоение новых видов производств). 3. Более сложные технологические операции ввиду постоянных изменений внешней среды. В числе первых «реформаторов» выступили наикрупнейшие организации, создав в своей зоне отдельные подразделения и наделив их определенными полномочиями для оперативного выполнения задач. Это нововведение не отменяло приоритета администрации в решение общих вопросов в плане развития, разработок, экономических вопросов и т.д. Из-за этого данный тип структуры можно характеризовать как совокупность централизованной координации и нецентрализованным управлением.

Вопреки устоявшимся позициям при дивизиональной структуре главную роль играют не начальство отделов, а менеджеры, стоящие во главе производственного подразделения. Структуризация компании по подразделениям осуществляется по таким направлениям, как: 1. Тип производимого товара, оказываемых услуг. 2. Ориентировка на покупателя. 3. Территориальная зона сбыта.

Организация по первому пункту является начальной формой дивизиональной структуры, в наши дни большая часть крупных производителей с диверсифицированной продукцией пользуются именно этой системой.

В дивизионально-продуктовой структуре формируются отделения по главным продуктам. Вся власть по производству и сбыту продукта или услуги переходят к определенному лицу, именно он несет ответственность за этот вид товара. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 с. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 511 с. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие для студ. вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011.-352с.

Те организации, которые занимаются производством целого перечня товаров, услуг, отвечающие запросам крупных групп потребителей, рынков, каждая из которых со своими потребностями. Если вдруг на фоне остального производимого товара или услуг явно начинают доминировать некоторые элементы, то можно переходить к потребительской структуре. Она ориентирована на потребительские группы четко выраженных потребностей.

Эта организационная структура применяется в областях узкой направленности, в качестве примера можно привести коммерческие банки.

К основной массе клиентов данных заведений относятся частные лица, фонды, фирмы и организации, также такая ориентация в организационной структуре подходит для любого вида деятельности, ведущую оптовую и розничную торговлю.

В случае больших территориальных масштабов ведения деятельности, в том числе на территории иностранных государств, будет полезно построить организационную структуру по местам расположения ее подразделений. Зональность облегчит проблемы с местными законами, привычками и потребностями клиентов, упростится связь организация-потребитель, а также взаимоотношения внутри фирм.

Цель всех типов дивизиональной структуры заключается в обеспечение максимально быстрой реакции на внешние факторы.

Благодаря продуктовой структуре внедрение нового ассортимента не станет проблемой, конкуретноспособность, развитие технологии и стремление дать потребителю желаемое сыграет здесь не последнюю роль.

При региональной структуре ведение дел грамотно сочетается с местной властью и потребительским рынком. Потребительская структура выводит на первоочередной план самые значимые и популярные клиентские запросы, приоритетные для экономики предприятия. Соответственно при выборе организационной структуры необходимо руководствоваться теми факторами, которые наиболее важны для вашего предприятия.

Дивизиональная структура способствует росту иерархии, но вынужденные траты на «лестницу» уровней управления можно отнести к минусам данной системы. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] : экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400 с

Следующий тип организационной структуры-адаптивный(органический), он также катализирует реакцию на внешние изменения и способствует использованию новых технологий на производстве. Курс ложится на оперативные решения нелегких задач. Саму структуру подразделяют на проектную и матричную.

Первый тип структуры, проектный, создается при устоявшейся тенденции развития проектов, где происходит множество изменений в самих методах работы, то есть улучшение и обновление производства, внедрение свежих технологий и идей, а также возведение новых объектов. При курировании проекта необходимо четко понимать цель, общее устройство системы, иметь хорошо проработанный план действий по всем видам работ и контролировать своевременные действия исполняющих.

К зарекомендовавшей себя с хорошей стороны можно отнести форму управления проектом, при которой формируется отдельное специализированное подразделение, связанное непосредственно только с этим проектом. Это временное объединение людей, которых связывает достижение общей цели благодаря совместному выполнению всех работ по данному проекту. Тот кто стоит во главе всего процесса, как правило, наделен правом решения всех вопросов, касающихся командной работы, он (начальник) должен знать все планирование, контролировать своевременное выполнение обязанностей своих подчиненных, следить за экономической составляющей проекта и прочими рабочими моментами. Именно поэтому очень важно, чтобы этот человек создал верную концепцию руководства проектом, грамотно подобрал сотрудникам соответствующие их профессиональным навыкам задачи, правильно дал понять приоритетность действий, создал условия для хорошей рабочей атмосферы и умел урегулировать конфликт. По окончании проектных работ сотрудники возвращаются на свои исходные должности или же переходят к новому проекту, если они не были наняты исключительно для выполнения разовой работы. Структура хороша своей гибкостью, но при многочисленных проектах финансирования может не хватит и, как итог, нехватка средств на тот или иной проект. Именно поэтому не стоит забывать о конкурентоспособности наряду с другими проектами организации. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2001. 236c. Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2001. 143с.

Представим следующий тип структуры-матричный, где исполняющие возложенных на них задач подчинены одновременно двум лицам, прямому начальнику своего отдела и главе проекта. В такой ситуации руководитель проекта помимо своих подопечных, входящих в состав проектной группы, работает с людьми, выделенными ему с разных подразделений, для которых он является начальником на временной основе и не во всех аспектах трудовой деятельности. Его власть может распространяться как на все детали данного проекта, так и вовсе может ограничиваться канцелярскими вопросами. Глава проекта следит за деятельностью всех лиц, причастных ко вверенной ему программе, а глава отдела за сотрудниками своего отдела и за вверенные им проекты.

Такой тип структуры это своего рода попытка использовать функциональный и проектный типы в совокупности, с максимальной пользой и минимальными недостатками этих структур. Это позволило достичь гибкости, которой не хватает функциональной структуре, где люди постоянно находятся исключительно на своих рабочих местах в разных отделах. Отталкиваясь от тех или иных нужд по каждому проекту в нужный момент можно выделить на решение каких-либо проблем определенных людей и успешно их направлять, что является большим плюсом. Этот успех обусловлен создания должности главы проекты, именно он является связующим звеном между членами проекта, относящихся к разным отделам. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001. 60с. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2003. 87с.

К минусам матричного типа адаптивной структуры относится сложность и неординарность, из-за чего многие могут не понимать организацию происходящих в ней процессов, также немного нарушается принцип единовластия, а это, между прочим, ведет к разногласиям и негативно сказывается на определении верного решения проблемы. Здесь успех поставленной задачи наиболее зависим от личных отношений между сотрудниками, нежели в других структурах. Невзирая на эти нюансы данный тип активно используется в организации множества отраслей производства и сферы услуг. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002. 22с.

Сама суть структуры управления определяется принципами, по которым она формировалась, в ней отражаются цели и задачи, соответственно она тесно связана с производством и меняется когда происходят изменения в процессе. Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2001. 230с.