Файл: «Основные функции в системе менеджмента («Запсибкомбанк»).pdf

Таблица 2.6.

Исходные данные для факторного анализа среднегодовой выработки на 1 рабочего Банка

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017 г. к 2016 г.		2018 г. к 2017 г.
				Абсол.	Относ ит., %	Абсол.	Относ ит., %
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб./чел.	367511,2	141531,6	163981,44	-225979,6	38,51	22449,84	115,86
Численность рабочих, чел.	145	140	96	-5	96,55	-44	68,57
Количество рабочих дней в году, дн.	248	249	249	1	100,40	0	100,00
Продолжительность рабочего дня, час	7	7	7	0	100,00	0	100,00
Среднечасовая выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.	1,46	0,58	0,98	-0,88	39,73	0,4	168,97

За период 2017-2018 г.г. среднегодовая выработка на 1 работника увеличилась на 22449,84 тыс. руб./ чел., в том числе за счет изменения численности работающих уменьшилась на 44481,36 тыс. руб./чел., за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника увеличилась на 66931,2 тыс. руб./чел..

Таблица 2.7

Анализ использования фонда рабочего времени в Банке

Показатель	На одного рабочего			%
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1	2	3	4	5	6
Календарное количество дней	365	365	365	0,0	0
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101	101	0,0	0
Номинальный фонд рабочего времени, дни	264	264	264	0,0	0
Неявки на работу, дни	39	49	51	25,6	4,1
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	24	14,3	0
отпуска по учебе	1	2	2	100,0	0

---

Продолжение таблицы 2.4.

отпуска по беременности и родам	3	1	2	-66,7	100
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	8	60,0	0
Болезни	9	11,8	12,1	31,1	2,5
Прогулы	0	1,2	1,2		0
Простои	0	4	4		0
Явочный фонд рабочего времени, дни	248	249	249	0,4	0
Продолжительность рабочей смены, ч	7,78	7,78	7,79	0,0	0,1
Бюджет рабочего времени, ч	1929,44	1937,22	1939,71	0,4	0,1
Предпраздничные сокращенные дни, ч	20	20	20	0,0	0
Льготное время для подростков, ч	2	2,5	2,5	25,0	0
Внутрисменные простои, ч	20	80	80	300,0	0
Полезный фонд рабочего времени, ч	1755	1612,5	1612,5	-8,1	0
Сверхурочно отработанное время, ч	0	8	8		0
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	0	10	10		0

В 2018 году произошел положительный сдвиг за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника.

Важным резервом повышения производительности является экономия рабочего времени. Большая часть потерь [(492 + 197 + 656) -7,8 + 9840 = 20 330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что ложно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 : 1755).

---

Существенны в Банке и непроизводительные затраты труда — они составляют 1640 ч. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства услуг, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.

На производительность труда влияют такие факторы, как конфликтность в трудовом коллективе. Для исследования причин конфликтности в трудовом коллективе было проведено анкетирование среди работников.

Рисунок 2.3 - Источники стресса, влияющие на производительность труда в

Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие (рисунок 2.3):

большой объем работы (76 % респондентов);

плохие условия труда (63 %);

сжатые сроки выполнения заданий (60 %);

плохая организация коммуникативных каналов в организации (53 %); негативный морально-психологический климат (54 %).

Около 69 % респондентов, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой; 38 % - снизил их производительность, 47 % - нарушил их социальные отношения.

Среди основных причин организационных и межличностных конфликтов работниками были отмечены следующие:

• личная неприязнь - 6,6 % респондентов;
• возрастные различия - 12,4 % респондентов;
• различия в социальном положении - 16,3 %;
• различия в ценностных установках - 28 %;
• неэффективная организация труда персонала - 18,4 %;
• ошибки в построении организационной структуры предприятия - 10,8 %;
• неэффективная система материального стимулирования - 85 %.

Рисунок 2.4 - Причины организационных и межличностных конфликтов между работниками

В исследовании применялась шкала психологического стресса PSM-25 Лемура - Тесье - Филлиона. Цель - измерение стрессовых ощущений в соматических, поведенческих и эмоциональных показателях. По итогам анкетирования были выявлены следующие результаты: из 10 человек из 30 имеют средний уровень стресса (33,3 %), 20 человек - низкий уровень стресса (66,7 %) и ни один человек не имеет высокого уровня стресса. Рабочие стресс-факторы можно минимизировать с помощью следующих методов:

• соблюдение точного графика работы;
• формирование целевых ориентиров для работников и руководителей;
• обеспечение своевременной подготовки работников;
• планирование рабочего дня на уровне рядового персонала;
• совершенствование организации рабочего пространства;
• метод разъяснения требований к работе;
• метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;
• ориентация мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников;
• метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений;
• построение культуры эффективного труда;

---

реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией технологического процесса.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика ПАО «Запсибкомбанк» направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация ПАО «Запсибкомбанк» большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности, большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Восточный стартовала новая программа развития - Производственная структура ВЭБ (ВЭБ). В рамках ВЭБ именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ВЭБ.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Итак, система мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк» ориентирована на повышение эффективности и производительности труда. Заработная плата состоит из постоянной (окладной) и переменной части, которая зависит от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ). В компании предусмотрены стимулирующие выплаты для молодых специалистов, а так же дополнительные нематериальные инструменты, такие, как корпоративный отдых, оздоровительные и спортивные мероприятия, дополнительное страхование.

---

В 2018 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов.

Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Восточного, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями.

Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность.

Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.

На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

В ПАО «Запсибкомбанк» была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях ПАО «Запсибкомбанк» довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Введенная система KPI в ПАО «Запсибкомбанк» позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...» и т.п. Достоинством системы KPI Пявляется то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Система KPI внедрена не полностью, а только для членов правления ПАО «Запсибкомбанк».

Развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы ПАО «Запсибкомбанк».

---