Файл: «Основные функции в системе менеджмента («Запсибкомбанк»).pdf

ПАО «Запсибкомбанк» ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника синего шарфика на шее с зажимом на котором изображена эмблема Банка.

Также стоит отметить, что Восточный на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности.

С 2008 года ПАО «Запсибкомбанк» ввел в своих отделениях «особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы». Так, Банк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала ПАО «Запсибкомбанк» является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

Система мотивации персонала - «одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п». На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Проведем анализ эффективности действующей системы оплаты труда в Банке.

Таблица 2.8.

Уровень и динамика средней ЗП ПАО «Запсибкомбанк»

---

Показатели	2016	2017	2018
Ср. ЗП: базисные т.р., в % к 2016 году Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	110,6 110,6	117,1 105,9
По спец.: базисные т.р., в % к 2016 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	112.4 112.4	119,4 106,2
По рук.: базисные т.р., в % к 2016 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	103.9 103.9	114,1 109,9
По др. служ.: базисные т.р., в % к 2016 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	111.9 111.9	131,7 117,6

Сравнивая эти две таблицы можно увидеть, что в среднем производительность труда сотрудников банка растет более высокими темпами, нежели заработная плата, а значит, соблюдается принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Таблица 2.9

Динамика реальной ЗП в Банке

Показатели	2016	2017	2018
Ср. ЗП: в % к предыдущему году	100,0	102,2	98,1
по рабочим: в % к предыдущему году	100,0	104,6	97,6
По специалистам: в % к предыдущему году	100,0	103,9	98,3
По руководителям: в % к предыдущему г.	100,0	96,0	101,8
По др. служащим: в % к предыдущему г.	100,0	103,4	108,9

Рост реальной заработной платы наблюдался в 2017 году, кроме заработной платы руководителей. В 2018 году – рост реальной заработной платы наблюдался только у руководителей и других служащих.

Задолженности по заработной плате не у одной категории работников не было.

В Банке осуществляется строгий учет и контроль рабочего времени, а также необходимо особо высокое качество работ, так как деятельность организации связана с финансами физических и юридических лиц. Таким образом, применение повременной формы оплаты труда оправдано. Кроме того, каждый сотрудник может увеличить качественные результаты своей деятельность, а некоторые - и количественные, что способствует росту прибыли организации. Значит, применение системы оплаты труда оправданы.

---

Как было отмечено выше, и рост производительности труда, и уровень квалификации существенно влияют на оплату труда сотрудников, из этого можно сделать вывод, что работники заинтересованы в улучшении показателей своей деятельности и в своем профессиональном развитии.

В 2018 году в Банке были утверждены обновленные документы, регламентирующие корпоративную культуру банка. Это «Этический кодекс» и «Кодекс корпоративного управления». Этический кодекс закрепляет ключевые ценности, правила и нормы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками банка. Кодекс корпоративного управления определяет принципы высшего менеджмента, систему внутреннего контроля соблюдения установленных норм, правила урегулирования корпоративных конфликтов.

До введения данных документов положения корпоративной культуры определялись Кодексом корпоративного поведения работников, действующим практически без изменений с 2007 года.

Для оценки и анализа организационной культуры в Дополнительном офисе мы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности предприятия:

• около 81 % респондентов имеют четкое представление о целях и миссии организации;
• 86 % респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения;
• 71 % опрошенных работников не выражают несогласия с руководством;
• 63 % респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа;
• 92 % респондентов считают, что нормы и инструкции нарушать нельзя;
• 77 % респондентов очень часто испытывают профессиональный стресс.

Для 78 % респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 85 % работников придают большое значение возможности продвижения по службе. Более половины респондентов (62 %) ответили, что у них часто бывает плохое настроение, 68 % опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 81% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе.

2.4.Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк»

Анализ системы мотивации в Банке выявил такие проблемы в материальном стимулировании труда, как периодические задержки по выплате заработной платы, преобладание негативной мотивации (штрафных санкции, снижение премиальной части) над позитивной (дополнительное вознаграждение за инновационные разработки, предотвращение сбоев производственных процессов и т.д.), ограниченность премии 50-ю% от оклада. Для устранения обозначенных проблем предлагается реализовать три мероприятия:

---

1. ввести дополнительные вознаграждения за длительный, стабильный и качественный труд с помощью системы KPI
2. сформировать резервный фонд для выплаты заработной платы и социальных отчислений в ситуации финансовой нестабильности;
3. скорректировать график выплаты заработной платы;

Мероприятие 1. Внедрение системы KPI

Повышение эффективности и конкурентоспособности банковского бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда в ПАО «Запсибкомбанк» должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем - через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов автосервисного предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI. KPI или Кеу РегСэгтапсе Indicators - ключевые показатели выполнения.

В настоящее время диапазоны заработных плат выстраиваются на основе рыночных тенденций в сфере оплаты труда конкретных должностей, а также на основе имеющегося фонда оплаты труда компании. Относительные шаги в сетке окладов также должны иметь равное значение по горизонтали, и могут иметь отличные значения на каждой ступени по вертикали.

При формировании данных диапазонов должностных окладов автор руководствовался минимальным должностным окладом и равными шагами как по всей вертикали, так и по горизонтали - вертикальный шаг составил 15%.

Комплекс мероприятий по переходу на систему KPI должен обязательно включать формирование и обучение персонала ПАО КБ «Восточный», так как нововведения могут натолкнуться на сопротивление со стороны некоторых работников.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI в ПАО «Запсимкомбанк»:

1. Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой предыдущих результатов.
2. KPI - непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.
3. Вовлеченность в проект по настройке мотивирования на KPI топ-менеджеров во главе с Генеральным Директором - критический фактор успеха. Если руководство компании сомневается в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать.
4. Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки KPI и менеджеров среднего звена - то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения.
5. Людей надо поощрять за активность при внедрении изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы.
6. Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой — это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать.
7. Изменения в компании должны быть непрерывными. Но для обеспечения последовательности и преемственности лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании.

---

Чтобы вовлечь коллектив в стремление достижения сформированных показателей и оптимизировать затраты на оплату неэффективного труда, базовая ставку заработной платы для специалистов рекомендуется снизить на 20%. На примере табеля выплаты заработной платы заместителя коммерческого директора ПАО «Запсибкомбанк» представим суть мотивации. Также для эффективности внедрения новой системы необходимо использование программы «KPI.BZ».

Система KPI в Дополнительном офисе ПАО «Запсибкомбанк» можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов.

Когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность. Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта.

Применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов. Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 2.5.

Консалтинг

1. Обучение
2. Изучение стратегии, функций, и процессов сотрудников
3. Разработка целей компании, подразделений и декомпозиция до сотрудника
4. Определение KPI и процедур сборов
5. Помощь в разработке задач, проектов для достижения KPI
6. Автоматизация системы
7. Тестовая эксплуатация 3 мес.
8. «Положение о мотивации на базе KPI»

Рисунок 2.5. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI

Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 - 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI».

---