Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (Выявление и оценка маркетинговых возможностей).pdf

Это включает в себя следующие факторы:

• социально-демографические (старение населения, формирование новых семейных структур и т. д.);

• технические и технологические (появление новых материалов, технологий, изделий, таких как пластиковые окна);

• экономические (цена, курс обмена и т. д.);

• окружающая среда (защита окружающей среды, требования к чистоте продуктов и т. д.);

• этика (этические, моральные и моральные нормы современных компаний);

• политические (протекционизм);

• правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, реклама, товарные знаки, антимонопольное законодательство и т. д.) [15, с. 98].

При анализе этих факторов важно отслеживать все ключевые изменения и тенденции в макросреде и выявлять наиболее важные процессы для данной компании.

Рекомендуется создать аналитический ридер (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

SWOT-анализ. Более подробный анализ маркетинговых возможностей компании осуществляется с использованием метода SWOT-анализа. Используются следующие оценки:

• сильные (сильные) и слабые (слабые стороны) аспекты бизнеса (преимущества и недостатки);

• Возможности и угрозы рынка. Сильные и слабые стороны связаны с внутренними характеристиками компании.

Возможности и угрозы являются внешними факторами, которые компания не может контролировать.

Анализ сильных и слабых сторон компании позволяет оценить внутреннее состояние компании и ее возможности по отношению к рынку. Это указывает на сферы бизнеса и функции компании, которые необходимо улучшить, поскольку они являются слабыми сторонами по отношению к рынку. В тоже время этот анализ позволяет нам определить, какие области и функции следует использовать больше, поскольку они представляют сильные стороны рыночной активности.

Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта компании. Анализ возможностей и рисков позволяет предвидеть эволюцию благоприятных и неблагоприятных рыночных условий (внешней среды) с целью адаптации потенциала компании для удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли.

Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями (на примере компании Аэрофлот) – рис.1.2.

Рисунок 1.2 - SWOT-анализ компании Аэрофлот

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

• построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

Традиционный метод оценки рыночных возможностей и рисков - это метод, предложенный И. Ансоффом для восприятия компанией сильных и слабых сигналов от внешней среды. Сильные сигналы - это события, которые имеют неожиданные источники и быстро влияют на экономические показатели развития бизнеса. Слабые сигналы являются ранними и неточными признаками важных событий, которые могут иметь большое значение для компании в будущем. В 90-е годы на российском рынке происходил процесс значительного снижения платежеспособности потребителей, колебаний цен, инфляции и т. д., это был сильный знак. Слабые сигналы были связаны с усилением конкуренции со стороны иностранных фирм, ростом числа безработных, неподготовленной рыночной инфраструктурой и так далее [9, с. 53].

GAP-анализ. GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, чего оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.

Маркетинговые возможности во многом определяются набором законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предприятия. Например, законом о конкуренции, о защите прав потребителей, о товарных марках и рядом других правовых актов. Указанными законами регулируются антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естественных монополий и т.д., определяются охраняемые законом права потребителей, устанавливается ответственность за нарушение этих прав.

1.3 Оценка маркетинговых возможностей

Определив возможности, необходимо определить какие из них подходят для бизнеса. Как часть маркетинговых возможностей компании, следует понимать привлекательность маркетинговых усилий, благодаря которым данная компания может получить конкретное преимущество. Например, производство компьютеров - интересная сфера деятельности, но она не подходит для металлургического завода. Дело в том, что маркетинговая возможность должна полностью соответствовать целям и ресурсам компании (Г. Поппель: пример коммерческих неудач фирм «Эксон» и «Фольксваген» по этой же причине в области информационных технологий)

Цели фирмы. Любая фирма преследует какой-то круг целей.

Для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров цели связанны с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, работающих в области оказания услуг, — с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта. Необходимо сопоставить открывшуюся рыночную возможность со стратегическими целями фирмы и сделать соответствующий данной ситуации вывод.

Ресурсы фирмы. Даже в том случае, если производство компьютеров соответствует целям металлургического комбината, у него может не оказаться ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Производство компьютеров требует наличия большого капитала, знания секретов технологии, соответствующих кадров, существования эффективных каналов распределения и многого другого [12, с. 167].

2. Анализ рыночных возможностей компании на примере ООО «Варрант»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Варрант».

Местонахождение Общества: Самарская область, Тольятти, ул. Жукова, дом 24а.

Режим работы предприятия круглогодичный. Время работы: по будням с 9 до 18 часов, по субботам с 10 до 17 часов, по воскресеньям с 9 до 12 часов.

Общество с ограниченной ответственностью «Варрант» (далее Общество) является юридическим лицом — коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданной в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет в собственности обособленное имущество и может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

• характер основной деятельности;
• состав и численность персонала (менее 50 человек);
• объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Риэлтерское агентство а «Варрант» имеет лицензию на сделки с недвижимостью.

В городе Тольятти агентство недвижимости «Варрант» предоставляет свои услуги на протяжении 13 лет.

Риэторское агентство недвижимости ООО «Варрант» сегодня является одним из самых серьезных игроков на рынке риэлторских услуг в городе Тольятти. Такие заметные позиции на рынке, который делят между собой многие агентства недвижимости в Тольятти, позволили занять ООО «Варрант» правильно расставленные приоритеты в нашей работе.

Безусловным приоритетом для ООО «Варрант» является отношение сотрудников к клиентам. В ООО «Варрант» интересы клиента стоят превыше всего. Любая сделка, которую проводят специалисты, приносит клиенту максимально возможную в данной ситуации выгоду. Еще одной отличительной чертой можно назвать то, что ООО «Варрант» проводит только абсолютно безопасные сделки. При малейших сомнениях в чистоте какого-либо варианта сделки, клиент немедленно ставится в известность. ООО «Варрант» рекомендует ему подобрать более безопасный и прозрачный вариант. Кроме того, все заботы и проблемы, связанные со сбором пакета документов, который необходим для совершения сделки, сотрудники агентства недвижимости «Варрант» готовы взять на себя.

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, главный менеджер, старший менеджер, 2 менеджера по направлениям, водитель. Общая численность штата сотрудников «Варрант» - 7 человек.

ООО «Варрант» относится к числу малых предприятий (рисунок 2.1.).

Директор

Главный менеджер

Юрист

Риэлтор

иэлтер

Риэлтор

Водитель

Бухгалтер

Рис. 2.1- Организационная структура ООО «Варрант»

Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т.к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее).

Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень небольшого размера организации. С точки зрения количества, важности, последствий решений, принятых менеджерами, агентство недвижимости децентрализовано. Но с точки зрения степени контроля со стороны директора за работой подчиненных - централизованной, директор знает обо всех решениях, принятых менеджерами, и может влиять на них в случае необходимости. Тот факт, что директор оставляет за собой право принимать решения по таким важным вопросам, как ценообразование, развитие услуг, маркетинг и т. д., также свидетельствует в пользу централизованной структуры. Кроме того, директор, в зависимости от обстоятельств (например, отпуск старшего руководителя), связывает свои обязанности с обязанностями своих подчиненных.

В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение ООО «Варрант» не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров. Кроме того, иногда ООО «Варрант» использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

Основные технико-экономические показатели ООО «Варрант» представлены в таблице 2.1. Для анализа были собраны сведения об объеме, численности, выработке, себестоимости и т.д. за 2016, 2017, 2018 годы.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Варрант»