Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 14563
Скачиваний: 230
«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). А.Адизес использует термин «бюрократия» в смысле значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер 3.
Характеристики «бюрократической» организации:
-
наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;
-
отсутствие чувства контроля у руководства организации;
-
приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.
Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1.2 это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Первый раз такая кривая появляется после стадии «Ухаживание»: организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Эта третья кривая означает новое рождение — компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование.
Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. «Бюрократическую» организацию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством.
2 Салем Сити — город, в котором шла активная «охота на ведьм», описанная в пьесе А. Миллера (1956).
3 Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию как угрозу основным личным свободам, он признавал, что она является наиболее рациональным способом построения организации.
Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.
В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако приходит время смерти.
Смерть. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».
Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.
Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации. При анализе вышеизложенных моделей жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о применимости этих моделей к российской практике бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства, и недостатки концепций и сравнив две модели.
Согласно концепциям Адизеса и Грейнера, любая организация проходит ряд последовательных стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции. Название этих проблем четко сформулировал профессор С. Филонович: «болезни роста». Лишь, преодолев эти проблемы, компания может перейти на следующую стадию (фазу) развития. При этом каждый этап может стать последним, то есть если руководство не сможет вылечить «болезни роста», последние могут стать «патологиями», с которыми справиться крайне сложно, и организация может умереть.
В целом десять стадий жизненного цикла организации и пять фаз эволюционно-революционного развития организации по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 - Различия моделей развития организаций
|
Модель А. Адизеса |
Модель Л. Грейнера |
|
1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета» |
1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться |
|
2. А. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия «Расцвет» |
2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно |
|
3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации |
3. Не учитывается фактор государства |
|
4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации |
4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну — «Креативность» |
Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию «Ухаживание», то есть этап, когда организации как таковой не существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну — «Креативность». В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие пункты, без осуществления которых компании не сможет перейти на следующую стадию:
-
необходимость перехода к регулярному менеджменту;
-
необходимость создания административной подсистемы.
Далее сложно сравнивать две модели жизненных циклов поэтапно, но в целом оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.
Но на этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, поэтому его модель и является незавершенной.
Что касается применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.
Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, например, к таким организациям:
-
государственные предприятия:;
-
приватизированные предприятия;
-
предприятия, возникшие во времена плановой экономики;
-
организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.
К недавно созданным организациям концепция применима в полном объеме, хотя в «молодости: » как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность перехода как раз заключается в неспособности основателей перейти к регулярному менеджменту, то есть выбраться из «ловушки молодости».
Что касается концепции Грейнера, ситуация примерно та же, что и с концепцией Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских компаний находятся на первой стадии — «креативности». Опять же вследствие «молодости» и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.
Таким образом, обе концепции организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.
Однако, на наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер:
-
во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;
-
во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.
1.4. Организационные патологии
Что есть норма и патология для организации? В медицине патология есть отклонение от нормы. Но в медицине есть более или менее строгое определение нормы — температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что считать нормой в организации?
Существует вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые нормируют и рабочий день, и продолжительность отпуска, и трудовыe отношения и т.д. Но это — ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.
Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Например, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, говорят даже, что для России это нормально. Но здесь уже есть предмет анализа деловой и организационной культуры. А к специально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.
Таким образом, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых не существует. Применительно к организациям профессор А. И. Приго-жин предлагает свой подход в определении патологий [Пригожин, 2003, с. 93]. Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.
1. Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
Например, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную деятельность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низовых подразделений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два промежуточных отдела.
Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства нолей и действий. Например, бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбытовые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главбуха: это ваши проблемы.
Несовместимость личности с функцией, т.е. индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, главного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.
Встречаются и более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбициозную стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже ежедневника, не может толком провести даже обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один — найти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических задачах.
Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может использоваться исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных корыстных целей.
Например, в одном
проектном институте есть
склад
химических реактивов. Заведующая этим
складом
внедрила такую систему учета, которая
дает ей одной возможность знать,
сколько
и чего наличествует в данный момент.
Кому-то она отказывает в выдаче требуемых
реактивов, а кому-то
охотно их предоставляет. И никто не
знает, каким принципом она руководствуется.
Таким образом, заведующая ставит в
довольно сильную и одностороннюю
зависимость весьма
уважаемых руководителей основных
подразделений, непропорционально
поднимая
свой статус в этой организации.
Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.
В современной литературе часто отождествляется бюрократия с формализацией, т.е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целой. Но раз это способствует достижению целей организации здесь нет патологии. В данном случае термин «бюрократия» игнорируется в ином смысле, отличном от того, который придавал ему М. Вебер.
2. Патологии в организационных отношениях
Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело — после жестких взаимных обвинений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции — следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.