Файл: Инструментарий проектного управления ( Оценка времени и ресурсов проекта).pdf

Введение

Актуальность. Управление проектами – это одна из наиболее эффективных управленческих технологий, основу, которой составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри выбранного проекта.

Управление проектами в настоящее время является одним из современных и перспективных направлений менеджмента. Любое изменение в деятельности организации затрагивает интересы большого количества клиентов, подразделений и сотрудников. Традиционное функциональное управление, ориентированное на устоявшиеся процессы, не справляется с быстрыми и существенными изменениями, которые должны быть выполнены для осуществления масштабных преобразований. В этих условиях проектная деятельность является наиболее приемлемой организационной формой реализации постоянных изменений в компании.

Цель работы состоит в изучение инструментов проектного управления на примере проекта, реализуемого в ПАО «Мотовилихинские заводы».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

• рассмотреть понятие проекта и проектного управления;
• исследовать подсистемы управления проектами;
• рассмотреть инструментарий управления проектами;
• дать описание проекта ПАО «Мотовилихинские заводы»;
• провести планирование проекта;
• рассмотреть вопросы управления проектом.

Объектом исследования является ПАО «Мотовилихинские заводы».

Предметом исследования является инструментарий реализации проекта в ПАО «Мотовилихинские заводы».

Структура работы определяется последовательностью целей и задач и состоит из введения, двух глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты инструментария проектного управления

1.1 Понятие проекта и проектного управления

В современном обществе все большее распространение получают проектные форматы деятельности. Труд, в том числе, также начинает приобретать проектный формат. Значение проектной деятельности очень велико, традиционная функциональная деятельность, ориентированная на устоявшиеся процессы, не справляется с быстрыми и существенными изменениями, которые должны быть выполнены для осуществления масштабных преобразований в условиях инновационной экономики^[1]. В этих условиях именно проектная деятельность является наиболее приемлемой организационной формой реализации изменений в компании. Роль и место управления проектной деятельностью в системе управления организацией представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Роль и место проектной деятельности в системе

управления организацией^[2]

Если операционная деятельность направлена на создание стоимости, то проектная деятельность призвана расширить возможности для создания стоимости, а именно — это направление является ключевым в условиях инновационной экономики^[3].

Термин «проект» произошел от латинского слова projectus («выступающий вперед»). Одно из самых простых определений проекта подразумевает, что это временное объединение работников для достижения поставленной цели. Наиболее распространено определение проекта как временного усилия, осуществленного для создания и реализации уникального продукта или услуги^[4].

Классическая трактовка понятия «проект» предполагает под ним намерение, которое характеризуется рядом условий в их совокупности: неповторяющийся характер и четко определенная цель создания уникального, качественно нового для организации результата; формализованные и четкие ограничения по ресурсам, которые выделяются на его реализацию; ограниченность сроков реализации цели и существования проекта (проект завершается при достижении поставленной цели либо при принятии решения о невозможности достижения цели); ограниченность от других намерений; закрепление проектной деятельности в особых структурах управления (матричной либо проектной); как правило, кросс-функциональный характер реализуемых работ, требующий особых усилий по их координации^[5].

С учетом выделенных особенностей проекта, его можно определить как уникальную деятельность, направленную на достижение конкретной цели, в определенных временных рамках, при заданных ограничениях по ресурсам, требованиям к результату и характеризуемую наличием риска ее невыполнения.

У любого проекта всегда должны быть определены: определенное время окончания проекта, содержание необходимых работ для достижения цели и ограниченный бюджет, поэтому можно констатировать, что работник, занятый в проекте, всегда действует в режиме данных ограничений. Эта тройственная ограниченность в научной литературе определяют как «проектный треугольник» ^[6]. В центре этого треугольника выделяют еще один элемент — качество (рис. 2).

Рисунок 2. Модель «проектного треугольника» как отражение

тройственной ограниченности проектной деятельности^[7]

Ключевая особенность данной модели состоит в том, что изменение одного из элементов ведет к изменению остальных. Это накладывает значительный отпечаток на характер деятельности участников проектной деятельности, требует от них особых качеств, навыков и умений.

Проектная деятельность — это всегда командная деятельность, для которой характерна разделяемая ответственность за результаты труда. В проектную команду входят те сотрудники, на которых возложено выполнение определенных задач в рамках проекта^[8]. Участники проекта — это физические лица и организации, которые непосредственно включены в проект, или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

В проекте можно выделить различные роли, которые могут играть участники в зависимости от их назначения и конечных целей:

• заказчик (группа заказчика) — отвечает за принятие стратегических решений по проекту;
• функциональный заказчик (группа функционального заказчика, ответственный от функционального заказчика) — отвечает за определенную группу свойств создаваемого продукта или за часть деятельности по его эксплуатации (обычно штатные функциональные подразделения);
• куратор проекта — отвечает за эффект на инвестиции, достижение целей, разрешает конфликты;
• руководитель проекта, который отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества;
• участники проектной команды, выполняющие работы в рамках проекта и ответственные за их исполнение перед руководителем проекта;
• члены рабочей группы проекта, в которую включаются сотрудники и, при необходимости, сотрудники внешних компаний, являющиеся специалистами высокой квалификации в предметной области проекта;
• администратор проекта, который обеспечивает административную поддержку проекта: планирование, контроль, мониторинг, учет;
• члены команды подрядчика — сотрудники компании-подрядчика, выполняющие работы по проекту или программе по договору^[9].

Взаимосвязь ключевых участников проекта представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Взаимосвязь участников проекта в рамках проектной

деятельности^[10]

Проект может реализовываться разными участниками, которые взаимодействуют между собой для реализации цели проекта. В проектной команде роль менеджмента изменена по сравнению с классической организацией, он в большей степени ориентирован на координацию, мотивацию участников, активизацию инновационной деятельности, стимулирование самоуправления через взаимную ответственность за результаты работы

1.2. Подсистемы управления проектами

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями^[11].

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий^[12].

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: 1) cтратегический анализ; 2) разработка и выбор стратегии; 3) реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (SWOT-анализ) ^[13].

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия (общее направление развития, то есть стратегия роста, сохранения или сокращения);
2. деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, то есть отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке;
3. функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта)^[14].

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта^[15]. В качестве результата, в зависимости от типа, цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества^[16]. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее^[17].

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений^[18].

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей^[19].