Файл: Анализ и предложение вариантов совершенствования системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, как фактора роста эффективности труда сотрудников..pdf

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация  имеет определенные преимущества. В частности, она  является наиболее универсальной, так  как, вне зависимости  от занимаемого положения, работники  больше ценят денежные  поощрения  и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы  променять любые методы  нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Наиболее эффективным способом  материальной мотивации является повышение  оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной  платы. Для того  чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения  должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего  сопротивления  и периодически увеличивают зарплату  сотрудникам на незначительные  суммы, однако для мотивации более действенным является  даже однократное, но  значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие  решения о повышении оплаты  труда должно приниматься работодателем о собственной инициативе, однако  этого, как правило, не  происходит — по крайней мере, в наших  условиях. Исходя из этого, требование  о пересмотре размера  заработной платы  становится обычным методом  шантажа некоторыми  сотрудниками, грозящими уйти  с работы. Нередко такой  метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а  также премия за выслугу лет. Основной прирост  процента надбавки  за выслугу лет приходится  на первые годы  работы в компании, когда  работник эффективно  трудится на благо  компании  и старается максимально  реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего  на компанию более  5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже  составляет серьезные суммы.

В российских  компаниях нередко практикуется выдача «премийпризов», то есть денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно  за какие-либо успехи. Есть мнение, что  эффект неожиданности должен  еще больше вдохновить сотрудников, однако  это только вносит  путаницу, так как работник  перестает понимать, почему в одном случае  он получил премию, а в  другом – нет. По этой причине  лучше поставить в  известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой  стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается  в том, что заработок работника  не имеет четко обозначенного  предела, а зависит от профессионализма  работника  и его способности стимулировать  продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника  и его соответствие занимаемой  должности.

В число материальных  стимулов входят различные  бонусы, однако их фиксированная  сумма нередко становится  демотивацией. Фиксированная сумма выплаты  не способствует желанию  приумножить достигнутый результат, так как  размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого  звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за  его вклад в улучшение  общих финансовых или хозяйственных  показателей, таких как снижение издержек,  повышение общей  прибыли  и т. д. Бонусы могут  быть не только личными, но  и командными. Командный  бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении бонусов следует  учитывать, что поощрение одного  отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой,  и поощрение только  одной из них может  демотивировать другую.

Следует  отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных  поощрений, ограничение только  материальной мотивацией не принесет желаемого  результата. Члены любого  коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий.

Основная сложность  применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что  для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка  стандартных схем. Существуют  общие принципы, действенные  в большинстве случаев, однако  чтобы мотивация была действительно  эффективной, следует подстраивать  ее под интересы конкретных работников. Для одного  сотрудника весомой  мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это  выглядит естественным  признанием его хорошей работы. Индивидуализация  систем  и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении  находится большое  количество сотрудников. По этой причине  многие руководители ограничиваются  усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает  работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые  схемы применимы к работникам  низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные  функции. С увеличением степени  ответственности сотрудника  растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется  мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно  вырабатываются свои методы  мотивации (как  материальной, так  и нематериальной), так как от  их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы  мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной  иерархии, должны  быть различны  и по той причине, что  в зависимости от продвижения по служебной  лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации [21].

Нематериальная мотивация  включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных  и безналичных средств. Это отнюдь  не означает, что компаниям  не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим  принципом должна являться максимально объективность  и прозрачность, а критерии оценок  работы сотрудников нужно определить  изначально  и проинформировать о  них персонал. Если механизмы  поощрения постоянно варьируются без  каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство [19].

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в  своей работе, которая  отразится на повышении  производительности труда и, соответственно, на  увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в  совместных корпоративных мероприятиях  способствует формированию  здоровой атмосферы в  коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его  желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального  подхода к использованию нематериальной   мотивации лишь с целью последующего  получения прибыли, многие  руководители делают основную ставку на  воспитание корпоративного духа в коллективе  и на повышение самооценки сотрудников [21].

Подводя итоги, можно  сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования  методов как материального, так  и нематериального  поощрения для успешной деятельности  любой бизнесструктуры. Существующие на сегодняшний день  механизмы мотивации далеки от идеала, но они  действенны и продолжают активно использоваться  на практике. В частности, для повышения  эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности  же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных  сотрудников и рабочих групп, так  как считается, что этими методами легче  управлять мотивационными  механизмами [20].

К основным недостаткам  применяемых методов нематериальной  мотивации можно отнести усредненный подход к работникам  без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной  мотивации еще до конца не осознана,  однако к осознанию важности  этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь  причины неудач компании на рынке  предлагаемых товаров  и услуг, снижение  уровня продаж  и количества потенциальных клиентов порой  кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников  компании [19].

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере АО «Россельхозбанке»

2.1 Характеристика компании АО «Россельхозбанк»

Россельхозбанк — государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Полное наименование — Акционерное общество  «Российский Сельскохозяйственный банк».

АО «Российский  Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков  в России. Созданный в 2000 году  в целях развития национальной кредитно-финансовой системы  агропромышленного сектора  и сельских территорий  Российской Федерации, сегодня это  универсальный коммерческий банк, предоставляющий все  виды банковских услуг  и занимающий лидирующие  позиции в финансировании агропромышленного комплекса  России. Россельхозбанк входит  в число самых крупных  и устойчивых   банков страны по размеру активов   и капитала, а также в   высшую группу надежности в Рейтинге  100 Банков по версии журнала Forbes.

Россельхозбанк обслуживает  розничных  и корпоративных клиентов, предлагая  наряду с универсальными банковскими  продуктами десятки специализированных  программ для развития производства  в области сельского хозяйства  и смежных отраслей. Особое внимание  уделяется программам  кредитования малого  и среднего  бизнеса. Россельхозбанк является агентом  Правительства Российской Федерации  по выполнению федеральных целевых  программ в аграрном комплексе.

Россельхозбанк занимает второе  место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1500 отделений  работают во всех регионах страны, в том числе более  половины в малых городах  и сельских населенных пунктах. Представительства  Банка открыты в Беларуси, Казахстане, Таджикистане, Азербайджане  и Армении. Банк располагает широкой  и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров  и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам  и связанному кредитованию  и совершать прочие межбанковские операции.

Ведущими международными рейтинговыми агентствами Moody's  и Fitch Россельхозбанку присвоены долгосрочные кредитные рейтинги Ваа3  и ВВВ, соответственно. Рейтинги Банка являются рейтингами инвестиционного класса.

Миссия АО «Россельхозбанк» – эффективное  и комплексное удовлетворение потребностей товаропроизводителей агропромышленного (АПК), рыбохозяйственного (РХК)  и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, населения  и бизнеса сельских территорий. А также малых и средних городов в качественном  и доступном банковском обслуживании  и сопутствующих финансовых услугах, всемерное содействие формированию  и функционированию национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов  и устойчивому развитию территорий.

Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года (далее – Стратегия) разработана на основе целей  и задач государства в области развития АПК, сельских территорий, банковского сектора, а также потребностей клиентов.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития сельского хозяйства  и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья  и продовольствия на 2013-2020 годы. Она утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства  и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья  и продовольствия на 2013-2020 годы», далее – Госпрограмма-2020. Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа  и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления  и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов  и параметров.