Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере).pdf

Любая компания должна быть в состоянии определить рыночные возможности. Ни одна компания не может полагаться на свои текущие продукты и рынки. Согласно Кравченко А.В. и Блохину И.С., рыночные возможности предприятия представляют собой установленное соотношение определенной области потребностей потребителя и реальных ресурсов (потенциала) предприятия для их удовлетворения с целью получения прибыли.^[1]

Маркетинговые возможности являются привлекательными направлениями деятельности компании на рынке для получения прибыли. Компаниям может показаться, что их возможности очень ограничены, но это просто неспособность мысленно увидеть будущее бизнеса, в котором они заняты, и реализовать свои сильные стороны. Действительно, перед любой компанией открыты многие перспективы рынка.

Одно дело - определить возможности, а совсем другое - определить, какие из них подходят для компании. Под маркетинговой возможностью компании понимают привлекательное направление маркетинговых усилий, при котором конкретная фирма может добиться определенного преимущества.^[2] Например, производство компьютеров является привлекательной сферой деятельности, но оно не подходит для металлургического завода. Дело в том, что маркетинговая возможность должна полностью соответствовать целям и ресурсам предприятия.

Любая компания преследует целый ряд целей. Для фирм, производящих промышленную продукцию, наиболее важные маркетинговые цели связаны с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новых продуктов, продажами основным потребителям и ценовой политикой.

Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. В ситуации, когда покупатель полностью удовлетворен услугами поставщика и производителя, предложение ему аналогичных товаров на аналогичных условиях другим предприятием не будет успешным. В то же время в этой ситуации покупатель может иметь скрытые неудовлетворенные потребности в более качественном продукте, более льготных условиях и более широком обслуживании.

Можем заключить, что необходимо сравнить открытые рыночные возможности со стратегическими целями компании и сделать вывод, соответствующий данной ситуации.

1.2. Методические основы анализа рыночных возможностей компаний

SWOT – анализ.

Существуют различные методы и подходы, используемые для анализа рыночных возможностей. Мы можем отметить, что способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, сложности среды, размера организации, опыта менеджеров и т. д. Рассмотрим данные методы более подробно.

Одним из основных методов, позволяющих анализировать связь внешних и внутренних факторов, определяющих развитие организации, является SWOT-анализ. SWOT-анализ - это метод, при котором управленческая команда определяет внутренние и внешние факторы, которые будут влиять на будущие результаты деятельности компании.

Таблица 1 - Составляющие SWOT - анализа^[3]

Сильные и слабые стороны компании являются внутренними факторами. Возможности и угрозы связаны с внешними по отношению к компании факторами - факторами окружающей среды. SWOT-анализ проводится как часть общего процесса корпоративного планирования, в рамках которого устанавливаются финансовые и операционные цели на предстоящий год и разрабатываются стратегии для достижения этих целей. Завершение SWOT-анализа требует времени и размышлений. И это потенциально рекурсивный процесс, который может включать в себя идеи многих людей, особенно ключевых заинтересованных сторон бизнеса. Вы не можете (или, по крайней мере, не должны) пытаться составить стратегический план без предварительного анализа SWOT. Вдумчивая оценка внутренних и внешних факторов, влияющих на бизнес, может помочь сформировать эффективную стратегию роста и повышения производительности, а SWOT-анализ является ценным инструментом для начала работы. При написании анализа используют матрицу или форму списка с пунктами, чтобы сделать документ удобным и легким для чтения, а также стимулировать дальнейшее обсуждение.

Когда управленческая команда рассматривает слабые стороны компании, она не несет ответственности за прошлые недостатки в работе. Это определить наиболее важные области, которые необходимо улучшить, чтобы бизнес мог более эффективно конкурировать. Реалистичная оценка слабых сторон также предотвращает такие стратегические ошибки, как выход на рынок с продуктами, которые явно уступают тому, что предлагают укоренившиеся конкуренты. Постоянное совершенствование во всех областях деятельности компании является важным аспектом опережения конкурентов. Нынешние слабости можно и нужно превратить в будущие сильные стороны. Рост бизнеса требует поиска новых возможностей, включая новые потенциальные группы клиентов, более широкое распространение продуктов, разработку новых категорий продуктов и услуг и географическое расширение. В SWOT-анализе команда менеджеров выявляет новые возможности, которыми можно воспользоваться прямо сейчас, и пытается прогнозировать более долгосрочные возможности, чтобы можно было заблаговременно планировать выход на рынок в подходящее время.

Угроза в SWOT-анализе - это еще один термин для обозначения риска - событие, не зависящее от компании, которое может оказать негативное влияние на результаты деятельности. Компании сталкиваются со многими угрозами, помимо тех, которые вызваны прямыми конкурентами. Изменения в нормативной среде могут оказать негативное влияние на производительность. Вкусы потребителей могут резко измениться, например, когда рецессия заставляет потребителей сокращать покупки предметов роскоши и услуг. Риски представляют угрозу для организации, когда требуется время для разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы быстро реализовать их, если угрозы станут реальностью. SWOT-анализ помогает компании лучше подготовиться к тому, с чем она столкнется во внешней среде.

Многие компании проводят SWOT-анализ своих основных конкурентов. В сочетании с информацией, полученной из SWOT-анализа самой компании, управленческая команда начинает понимать, как компания должна позиционировать себя против конкурентов. Компания хочет атаковать слабые стороны конкурентов своими сильными сторонами. Это очень похоже на планирование игры в футболе - попытка определить, где находится команда соперников. И наоборот, он не хочет идти навстречу сильным сторонам конкурента, если у него есть подавляющее преимущество. SWOT-анализ показывает компании, что даже у ее самых сильных конкурентов есть слабые места, которые можно использовать.

PEST-анализ. Одним из главных методов анализа рыночных возможностей является PEST-анализ. Он охватывает такие элементы внешней среды, как: политические; экономические; социальные; технологические (рисунок 2). Расширенная версия «PESTLE» добавляет следующие факторы: правовые, нормативные, экологические.

Данный метод это способ понять, как внешние силы влияют на бизнес. Он был создан профессором Гарварда Фрэнсисом Агиларом в 1967 году. Он должен быть включен в каждый бизнес-план, в дополнение к SWOT-анализу, поскольку он является частью управления рисками и разработки стратегии.

Рисунок 1 - Факторы Pest - анализа^[4]

Политическая среда - это анализ того, что политика делает с деловым миром. Правительственные постановления и правовые вопросы влияют на способность компании быть прибыльной и успешной, и этот фактор определяет, как это может произойти. Вопросы, которые должны быть рассмотрены, включают налоговые руководящие принципы, авторское право и правоохранительную деятельность, политическую стабильность, торговые правила, социальную и экологическую политику, законы о занятости и правила безопасности. Компании также должны учитывать свою местную и федеральную структуру власти и обсуждать, как ожидаемые изменения во власти могут повлиять на их бизнес.

Экономические факторы рассматривают внешние экономические проблемы, которые могут сыграть роль в успехе компании. Для этого нужно проанализировать процентные ставки, инфляцию, безработицу, валовой внутренний продукт, доступность кредитов и другое.

С помощью социального фактора бизнес может проанализировать социально-экономическую среду рынка данной отрасли, чтобы понять, как формируются потребности потребителей и что приводит их на рынок для покупки. Среди вопросов, которые следует изучить, - демография, темпы роста населения, возрастное распределение, отношение к работе и тенденции рынка труда.

Технологии играют огромную роль в бизнесе, и они могут повлиять на это как негативно, так и позитивно. С внедрением новых продуктов, новых технологий и услуг определенному рынку может быть сложно приспособиться, поэтому важно оценивать технологию со всех сторон. Конкретные вопросы, которые необходимо изучить, включают, но не ограничиваются ими, государственные расходы на технологические исследования, жизненный цикл современных технологий, роль Интернета и то, как любые изменения в нем могут произойти, а также влияние потенциально новых информационных технологий.

Существует множество преимуществ проведения PEST анализа. Более значительные преимущества включают в себя: Лучшее понимание компании; более эффективное долгосрочное стратегическое планирование; повышенное внимание к потенциальным угрозам и опасностям; взгляд на ценные возможности для бизнеса.

Бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это процесс изучения отраслевых или конкурентных практик, функций и продуктов и поиска путей их улучшения для своей организации.^[5] Компании из разных отраслей используют сравнительный анализ для оценки своих успехов и выявления своих недостатков. Общий процесс бенчмаркинга включает в себя определение проблемных областей, отбор лучших конкурентов, которые преуспевают, когда компания терпит неудачу, и внесение необходимых изменений.

Есть несколько ключевых преимуществ использования сравнительного анализа в организации. Одним из преимуществ сравнительного анализа может быть снижение затрат на оплату труда. Например, небольшая производственная компания может изучить, как главный конкурент использует роботов для нескольких основных функций завода. Эти роботы могут помочь конкуренту сэкономить значительное количество денег на затратах на рабочую силу. Менеджеры компании могут получить информацию об этих робототехнических системах через веб-сайт конкурента или статьи в Интернете. Они также могут идентифицировать компанию, которая продала конкурентам роботов. Впоследствии компания, использующая бенчмаркинг, может обратиться к производителю робота за помощью в настройке собственной системы. Компании могут также использовать сравнительный анализ для улучшения качества продукции. Инженеры иногда покупают продукцию ведущих конкурентов. Затем они могут разбирать их, изучать и определять, как продукция конкурентов превосходит другие продукты в отрасли. Инженеры-химики могут изучать пищу или чистящие средства аналогичным образом. Затем они могут сравнить различные элементы, содержащиеся в конкурентных продуктах, с их собственной линейкой продуктов. Впоследствии можно улучшить качество продукции в целом.

Некоторые организации используют внутренний сравнительный анализ для повышения производительности в разных отделах. Руководители отделов могут изучать и подражать лучшим практикам одного конкретного отдела. Эти изменения могут вызвать улучшения среди всех отделов. Однако внутренний бенчмаркинг имеет свои ограничения. Главный отдел компании может работать не так эффективно, как другие в отрасли.^[6]

Бенчмаркинг включает в себя пять шагов. Первый - определить объект бенчмаркинга. Большие данные для сравнения менее подходят для сравнительного исследования, чем отдельные процедуры или концепции. Далее, определите компанию, которая превосходит в определенной процедуре или концепции, которую вы изучаете. Четвертый шаг - анализ информации, которую вы получили, изучив процедуры другой компании. На последнем этапе применяются полученные знания в своей компании. Стратегический бенчмаркинг направлен на то, что делают другие компании с точки зрения возможностей высшего руководства, стратегических инициатив, разработки конкурентоспособных продуктов и других долгосрочных качеств и процессов, которые оказались успешными.^[7]

Анализ 5 сил М. Портера. Следующий метод анализа рыночных возможностей – анализ 5 конкурентных сил М. Портера. Пять сил анализа конкурентной позиции были разработаны в 1979 году Майклом Э. Портером из Гарвардской школы бизнеса в качестве простой основы для оценки конкурентоспособности и позиции организации. Эта теория основана на концепции, что есть пять сил, которые определяют интенсивность конкуренции и привлекательность рынка (рисунок 3). Стратегические аналитики часто используют пять сил Портера, чтобы понять, являются ли новые продукты или услуги потенциально прибыльными. Понимая, в чем заключается сила, теория также может быть использована для определения сильных сторон, улучшения слабых сторон и предотвращения ошибок. Модель широко используется для анализа структуры отрасли компании, а также ее корпоративной стратегии.

Рисунок 2 - Модель 5 конкурентных сил М. Портера^[8]

Портер определил пять несомненных сил, которые играют роль в формировании всех рынков и отраслей в мире. Силы часто используются для измерения интенсивности конкуренции, привлекательности и прибыльности отрасли или рынка.

Чем больше конкурентов, равно как и эквивалентных продуктов и услуг, которые они предлагают, тем меньше влияние компании.^[9] Поставщики и покупатели ищут конкурентов компании, если они могут предложить более выгодную сделку или снизить цены. И наоборот, когда конкурентное соперничество низкое, у компании появляется больше возможностей взимать более высокие цены и устанавливать условия сделок для достижения более высоких продаж и прибыли. Сила компании также зависит от силы новых участников на ее рынке. Чем меньше времени и денег потребуется конкуренту, чтобы выйти на рынок и стать эффективным конкурентом, тем больше позиция компании может быть значительно ослаблена.