Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере).pdf

Таким образом, мы рассмотрели основные компетенции компании. Для разработки рекомендаций по внедрению стратегии также необходимо рассмотреть целевые ориентиры и стратегии развития предприятия (Таблица 2.5).

Таблица 2.5. – Этапы развития своей компании. Изменение целевых ориентиров и стратегии компании

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что ООО «Полюс» имеет сильные позиции, которые будут наиболее успешными, в таких сегментах как «строительство под жил. площадь» и «строительство офисных центров», имея в данных сегментах хорошую конкурентную позицию.

2.3. Разработка стратегии компании

Для разработки стратегии интеграции, ориентированной на партнерские отношения, необходимо проанализировать структуру ценностей наиболее значимых групп покупателей компании (рис. 2.2-2.3).

Ценность

Прибыль

Ценность исходного продукта Ц1 35%

Ценность

Специальная программа кредитования застройки 65 %

Гибкая система кредитования Ц2

Специальные методики производства Ц3

Специальные условия выплаты кредита Ц4

Регулирование необходимого качества застройки Ц5

Стоимость

Рисунок 2.2. – Идентификация структуры ценностей клиентов по покупке жилья ЦПс1

Таким образом, мы видим, что для первого сегмента ценностей потребителей (ЦПс1) наиболее кажным является ценность исходного продукта, а затем уже по степени важности идут гибкая система кредитования (Ц2), специальные методики производства (Ц3), специальные условия выплаты кредита (Ц4), а также регулирование необходимого качества застройки (Ц5).

Прибыль

Ценность исходного продукта Ц1

40%

Ценность

Программа совместного маркетингового мониторинга

60 %

Широкий ассортимент Ц2

Различные ценовые группы Ц3

Специальный план маркетинговых исследовании Ц4

Регулирование необходимого качества застройки Ц5

Рисунок 2.3. – Идентификация структуры ценностей клиентов под застройку офисных зданий ЦПс2

По ценностям потребителей второго сегмента (ЦПс2) 40% в структуре ценностей и наиболее важное место занимает ценность исходно продукта (Ц1), а затем в порядке значимости – широкий ассортимент (Ц2), различные ценовые группы (Ц3), специальный план маркетинговых исследований (Ц4), а также регулирование необходимого качества застройки (Ц5).

Определенные ценностные покупатели давно присутствуют на рынке и являются крайне надежными партнёрами – рисунок 2.4.

Управлять

Увольнять

Вознаграждать и вкладывать Область МПЦ

ЦП1, ЦП2

Взыскать

Покупатели будущее

Покупатели - Настоящее

Неприбыльные

Прибыльные

Неприбыльные

Прибыльные

Рисунок 2.4. – Позиционирование компании «Полюс» в отношении ценностных клиентов

Таким образом, мы видим из рисунка 4, что группы покупателей по ценностям ЦП1 и ЦП2 сосредоточены в сегменте прибыльных настоящих и будущих клиентов и в данном случае оптимальной стратегией будет вознаграждение и инвестиции в эти сегменты потребителей.

Соответственно, использование стратегии интеграции, направленной на партнерские отношения, в выделенных перспективных сегментах должен окупить наибольшие затраты, связанные с переходом на данную стратегию развития, что дает хорошую перспективу в свете возможности найти потребителей из тех же сегментов с минимальными вложениями на переход.

2.4. Выбор наиболее приемлемой стратегии и переориентация системы управления

В результате проведенного стратегического анализа и обосновав тот факт, что компании необходимо внедрять стратегию интеграции, ориентированную на партнерские отношения, необходимо рассмотреть еще один вопрос. Что будет наиболее актуальным для компании: развивать партнерские отношения с определенным кругом покупателей или увеличивать ценность товара для определенного сегмента рынка.

Положение двойственное, так как компания имеет достойных и надежных партнеров, а также имеет опыт в продвижении товаров для конечного потребителя. Предложено выбрать оба данных подхода, так как один из сегментов партнеров компании – это офисные центры, что позволит заполучить одновременно среди данных компаний, как надежных партнеров, так и посредников для целых сегментов рынка, для которых и будет получена возможность создать дополнительную ценность.

С этой целью необходимо внести коррективы в структуру предприятия, чтобы достигнуть поставленных целей перед компанией. Главной первоочередной задачей является интеграция в структуру компании отдела маркетинга, специалисты которого будут разрабатывать систему работы с ценными клиентами и воплощать в жизнь стратегию компании.

Обозначим область работы нового отдела в виде продуктово-рыночной модели. Таким образом, основной функция отдела маркетинга будет состоять во взаимодействии с потребителями, а посредством потребителей, уже существующих клиентов, и с наиболее ценными сегментами конечных потребителей услуг компании, что позволит ООО «Полюс» достигать целей, поставленных перед ней (таблица 2.6).

Таблица 2.6. – Продуктово-рыночная модель создания отдела маркетинга в компании «Полюс».

В данном случае часто сравнивают уровень расходов на обеспечение маркетинга в компании, чтобы продемонстрировать, какие средства компания готова инвестировать в данную область деятельности. Зачастую, затраты на маркетинг рассчитываются исходя из объема продаж компании.

Так как стратегия компании направлена на развитие партнерских отношений, то большая часть затрат на маркетинг (создание отдела на базе предприятия и его развитие) будут фактическими и будут включены в непосредственно себестоимость услуг компании.

Целевые установки реализации концепции маркетинга отношений для компании «Полюс»:

• Устойчивость бизнеса;
• Долгосрочность коммуникаций;
• Сохранение отношений с потребителями / партнера ми (не обязательно финансовых);
• Индивидуализация обслуживания;
• Создание уникальной ценности для потребителей и партнеров.

Следует отметить, что ввиду небольшого размера деятельности (доли рынка, объема продаж) малые предприятия, такие как компания «Полюс» демонстрируют более скромные результаты своей финансовой деятельности, поэтому их основной задачей остается поддержание устойчивости бизнеса (таблица 2.7).

Таблица 2.7. – Планируемый бюджет на маркетинг в себестоимости продукции.

В этой связи малые предприятия не могут и не должны ставить своей задачей обеспечивать устойчивые отношения с любой целевой группой (потребители, поставщики и пр.) и любой ценой. Крупный бизнес действительно может позволить себе крупные инвестиции в создание и поддержание лояльности ключевых клиентов (в том числе и за счет эффекта масштаба), малый бизнес – практически никогда.

Согласно целевой установке компаниии в бизнесе приоритет должен смещаться нестолько к улучшению качества обслуживания (чего, например, крупные компании стараются добиться путем максимально возможной стандартизации продуктов, процессов и пр.). Задача малого бизнеса – преуспеть в индивидуализации обслуживания, что в силу множества причин недоступно для крупного бизнеса.

Первое, как уже отмечалось выше, – проводником и базой для реализации стратегии интеграции должны стать сотрудники предприятия, а точнее необходим механизм, который обеспечит идеологическую установку сотрудников на реализацию маркетингового подхода к ведению бизнеса. Для этого необходимо, чтобы сотрудники, во-первых, знали и понимали, а во-вторых, принимали новую идеологию, целевые установки, принципы работы.

Второе – это достижение необходимого уровня координации и эффективного взаимодействия всех субъектов партнерских отношений. Фактически в описанной выше схеме, это реализация функций процессов, знаний и технологий. По мнению автора, совместная реализация и усиление указанных функций для малых предприятий может быть реализована посредством формирования объединенного информационного и коммуникационного пространства, например, посредством запуска сетевых информационных систем.

При приеме на работу специалисту необходимо будет назначить размер заработной платы, который соответствовал бы его квалификации. Так же новому сотруднику потребуется время на адаптацию к новому месту работы.

Затраты, которые потребовались при создании отдела:

Таблица 2.8 - Затраты на создание отдела маркетинга

Таким образом, общая сумма затрат на внедрение отдела маркетинга составит 465347 руб., из них, разовые затраты составляют 198243 руб.

Также предлагается провести мероприятия по обучению персонала. Данные мероприятия осуществляется на территории внешней образовательной организации.

Расходы, которые понадобятся для внедрения данного мероприятия, представлены в таблице 2.9.

Таким образом, общие затраты составят 595 тыс.руб.

Далее, с помощью метода предположения и экспертных оценок, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%.

Таблица 2.9 -Затраты на внедрение мероприятий по развитию