Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере).pdf

В компании имеется юрист, отвечающий за договорные отношения обоих отделов; бухгалтер, отвечающий за финансовую сторону деятельности обоих отделов и всей компании в целом.

Сегодня компания ООО «Полюс» добилась высоких результатов, что особенно ценно в условиях кризиса, стабильно выполняются планы отделами. Количество сделок держится в среднем в пределах 20-ти в месяц, что соответствует плановым требованиям; для строительного отдела ежегодная сдача 3000 кв.м жилья и 200 кв.м нежилых помещений по плану – выполняется в срок.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

Из данных таблицы видно, что в анализируемом периоде большинство показателей имели положительную динамику.

Численность персонала компании увеличилась с 14 сотрудников в 2016 году до 20 человек в 2018 году.

Валюта баланса за 2017 год в сравнении с показателями 2016 года увеличилась на 78,59%, что в денежном выражении составляет 5216 тыс. руб. За 2018 год в сравнении с показателями 2017 года валюта баланса увеличилась на 389,17% и по состоянию на 31.12.2018 составила 57981 тыс. руб.

При анализе деятельности компании необходимо уделить внимание сильным и слабым сторонам организации, а также возможностям угроз со стороны внешнего окружения и внутренней среды.

Это позволит сделать метод SWOT, представленный для организации «Полюс» в следующей таблице-матрице (Таблица 2.2).

Таблица 2.2. – Матрица SWOT для компании «Полюс»

• Поддержка местной администрации
• Организация доступных аукционов
• Развитие технологий
• Нестабильность платежеспособности, спроса
• Нестабильное количество товара, сырья
• Длительные связи с клиентами
• Известная марка
• Финансовая политика
• Реклама
• Сильная команда
• Использование известности для открытого общения с администрацией (открытые письма, обращение)
• Участие в аукционах
• Использование связи с клиентами для стабилизации платежного спроса
• Использование сильной команды для отбора сырья и работы системы качества
• Плохая структура управления
• Слабый обмен информацией
• Наличие непрод. спец.
• Неразвитая система контроля
• Плохая система качества
• Внедрение новых строительных технологий
• Использование информационных технологий в части повышения квалификации специалистов, обмена информацией, создания структуры, внедрение новых строительных технологий
• Добиваться работы системы качества в соответствии с руководством по качеству
• Выработать структуру управления и использования информационными технологиями
• Организовать систематичность подготовки специалистов
• Внедрять новые строительные технологии

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

CВ стратегии

СУ стратегии

Слабые стороны

СЛВ стратегии

СЛУ стратегии

СЛВ стратегии – это использование возможностей во внешней среде для преодоления имеющихся в организации слабостей.

СЛУ стратегии – должны помочь избавиться от факторов слабостей в организации и попытаться предотвратить угрозу.

СУ стратегии – преодоление угроз за счет сильных факторов.

CВ стратегии – использование сильных сторон, для чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Анализ деятельности организации показал сильные и слабые её стороны, её преимущества и её возможности, которые в дальнейшем определят разработку стратегии дальнейшей интеграции компании.

Чем же обусловлены успехи организации, которые заключаются в успешном преодолении кризиса? Одной из основополагающих успеха, по моему мнению, заключается в демократичном стиле руководства, который позволяет подчиненным самостоятельно принимать решения и искать пути их реализации, руководитель при этом выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценщика полученных результатов и награждает за успехи.

Децентрализация управления также принесла свои результаты. Так например, выполнение служебных обязанностей и стремление к самообразованию оказывается привлекательным, хорошие результаты, а за ними успех служит высшим вознаграждением за труд. Это и есть основные формулы успеха компании ООО «Полюс».

При разработке новых видов услуг компания учитывает спрос и предложения клиентов, которые изучаются руководящим аппаратом предприятия. Отдел риэлторов и финансовый отдел участвуют в планировании объема производства, ассортимента и ценообразовании. Сравнительный анализ компании «Полюс» с конкурентами проведен в таблице 2.3.

Проблемы же кроются в плохом опыте, недостаточной квалификации подчинённых. Что влечет за собой сбои по качеству, неотлаженную структуру, плохое освоение новых технологий, плохой обмен информацией. Таким образом, тактическая задача менеджмента (поддержание устойчивого функционирования организации) и стратегическая задача развития – являются главными задачами менеджмента.

Таблица 2.3. – Сравнительный анализ компании «Полюс» с конкурентами

Следствием проблемного менеджмента является низкая прибыль компании, которая на сегодняшний день составляет около 5% оборота. Очевидно что, добившись решения обозначенных проблем, можно добиться увеличения прибыли до 20% оборота, что вполне возможно, исходя из выводов бизнес плана.

Услуги компании конкурентоспособны на рынке малоэтажного строительства, кроме того, компания постоянно повышает качество своих услуг с целью повышения конкурентоспособности на рынке путем поиска новых услуг, которые можно предложить потребителю, а также использования новых технологий в строительстве. Основные конкуренты компании – это такие игроки рынка, как ООО «Строй стар», ООО «Новый дом», ООО «Агроинвест».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что компания достаточно конкурентоспособна относительно своих основных конкурентов.

2.2. Анализ конкурентной позиции компании и ключевых компетенций для разработки стратегии

Проведем анализ позиции компании на рынке, применив матрицу Портера.

Построим графическую модель пяти сил конкуренции (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. – Модель 5 сил конкуренции для компании «Полюс»

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются, цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер), нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Структура: Угроза появления продуктов-заменителей (услуг) (оценка 3) характеризуется: достаточно условным присутствием продуктов-заменителей на рынке, услугами компании, которые ниже в цене, нежели услуги конкурентов; ценами и качеством продуктов-заменителей, которые значительно ниже, крайне высокой стоимостью переключения на продукты-заменители (услуги) для потребителя;

Угроза появления новых игроков (оценка 4) характеризуется: высокими барьерами входа (лицензии), наполненным рынком, на котором появление новых игроков маловероятно, высокими стартовыми затратами для новых игроков на рынке, преимуществами в себестоимости услуг за счет собственного ресурсного потенциала;

Рыночная власть поставщиков (оценка 5) характеризуется: высокой стоимостью переключения поставщиков сырья и стоимостью переключения для компании, низкой степенью дифференциации сырья и строительных материалов, ограниченным кругом поставщиков стройматериалов, меньшей концентрацией поставщиков, существенным различием стоимости сырья и строительных материалов в сравнении с финальной ценой услуг компании;

Рыночная власть потребителей (оценка 5) характеризуется: соразмерным уровнем концентрации потребителей и уровнем концентрации компании, низкой степенью зависимости от существующих каналов дистрибуции, большим количеством потребителей, низкой доступностью информации для потребителей, доступной возможностью вертикальной интеграции компании (построением холдингов с вертикальной интеграцией), высокой ценовой чувствительностью потребителей, невыразительными отличительными преимуществами продуктов компании (уникальностью).

Уровень конкурентной борьбы (оценка 6) характеризуется: большим количеством конкурентов, невысоким уровнем роста рынка, насыщенностью рынка, высокими барьерами входа в отрасль, средними барьерами выхода из отрасли, малым количеством отличительных черт от конкурентов.

Конкуренция в отрасли играет ключевую роль, но засчет высоких барьеров входа привлекательность рынка снижается. Можно сделать вывод о том, что в данный момент компания занимает оборонительную позицию на рынке в виду сильной конкуренции и другими условиями рынка, которые были рассмотрены ранее.

Соответственно, компании необходимо применить реорганизацию структуры предприятия, а также горизонтальную диверсификацию производства. Далее рассмотрим, какими ключевыми компетенциями обладает компания на рынке, на чем необходимо строить успешную стратегию для повышения экономических показателей (таблица 2.4).

Таблица 2.4. – Ключевые компетенции компании «Полюс» на рынке для разработки стратегии интеграции