Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ООО «Баку-проект»).pdf

В рамках стратегии по снижению затрат специалисты компании определили следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:^[16]

• Появление новых возможностей на рынке.
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильном бизнесе возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в первичном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании основного и непрофильного бизнеса сглаживается финансовый результат основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных предприятий происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в разных бизнесах. В то же время трудно увязать расходы, связанные с эксплуатацией этих активов и имущества, с первичным или непрофильным производством. Такая недооценка приводит к искаженному пониманию стоимости ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.

В условиях финансирования непрофильных производств, которые являются неотъемлемой и / или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически никакого контроля финансовых результатов, бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке. Для оценки актива специалистами компании разработана следующая система критериев профиля актива.

Активы являются профильными, если:^[17]

• они используются для реализации основного вида деятельности
• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно.
• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

---

Вопрос о выделении транспортного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

• Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?
• Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
• Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенные ноу-хау, которых нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг? Есть ли альтернативные поставщики? Будем ли мы удовлетворены условиями, на которых они работают (качество, сроки, цены, другие условия)?
• Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
• Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производства необходимы значительные инвестиции. Хватит ли у нас средств на содержание и развитие всех производств

Основным критерием принятия решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения, равного 5 годам, определяется тем, что, по мнению экспертов, сокращение сегодняшних затрат на 5% позволит снизить их рост в будущем на 20%, этот период является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:^[18]

• Прямые затраты
• Косвенные затраты (расходы на содержание)
• Социальные расходы
• Затраты на отвлечение оборотного капитала
• Размер будущих инвестиций
• Доход от реализации имущества
• Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)

Управление внедрением изменений

В зависимости от содержания изменений и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологии, готовность и потенциал персонала), используются различные методы реализации. Важно выбрать метод, который позволит значительно снизить уровень сопротивляемости персонала и сделать внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Рассмотрим эти методы вкратце.

1. Принудительное внедрение изменения.^[19]

Главный рычаг внедрения этого метода - мощность. Как правило, насильственно осуществляемые изменения обходятся компании довольно дорого и грозят крупными социальными потрясениями внутри организации. Однако это довольно распространенный метод.

---

Этот метод используется, когда у менеджера очень мало времени на изменения. Например, ему нужно "в одно мгновение" повысить компетентность сотрудников. В этом случае принимается решение уволить " старых и не компетентных "и набрать"новых - компетентных". Мера "крови" приводит к социальным потрясениям, но она экономична во времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на подбор персонала и разъяснение сути работы).

При применении этого метода часто совершаются ошибки. Одной из самых очевидных ошибок является отсутствие концентрации власти в руках исполнителя изменений. Например, топ-менеджер угрожает уволить недобросовестных супервайзеров, а правление решает этого не делать и ценность реализованного изменения ставится под угрозу в глазах персонала. Поэтому человек, который реализует изменение, должен быть в состоянии сконцентрировать достаточно сил для реализации объявленного изменения. За объявлением санкций должны последовать сами санкции.

2. Адаптивный метод внедрения изменений.

Адаптивные изменения - это решение путем компромисса. Этот метод характеризуется высокой чувствительностью и бережливостью к внешней и внутренней среде организации. Благодаря длительности изменения во времени, руководство имеет возможность более четко соотнести реализованную модель (новую часть системы организации) с уже работающей системой и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой-то степени ожидание, когда персонал и ситуация созреют, чтобы измениться. Изменение в этом случае реализуется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения этого метода небольшая степень интенсивности изменения происходит за одну минуту времени и происходящее ни на минуту не мешает работе. Изменения идут параллельно с работой.

3. Кризисный метод внедрения изменений.

Этот метод используется, когда компания находится в быстро меняющейся ситуации. Существующая система не позволяет организации выжить, и необходимость изменений становится очевидной.

В кризисной ситуации кадровое сопротивление сменяется поддержкой реформ, потому что все видят, что предыдущая схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме представляется сотрудникам более правильной и устойчивой.

Чем очевиднее угроза кризиса, тем с большим энтузиазмом персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

---

4. Метод аккордеона.

Этот метод очень похож по своей гибкости на адаптивный метод реализации изменений. Однако есть очень серьезная разница - более жесткое обращение с аккордеоном и меньшая зависимость от ситуации. С адаптивным методом реализатор полностью соответствует ситуации и идет параллельно с ней. "Аккордеон" меняет ситуацию таким образом, чтобы путь реализации был максимально коротким и оптимальным. Этот метод является теплицей для культивирования изменений, при адаптивном методе изменения произрастают в естественных" природных "условиях, но оба этих метода" растут " изменения.

"Аккордеон" используется в умеренной срочности и может быть комбинацией нескольких из вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если дать достаточно времени, то схема адаптивной реализации вполне приемлема ("растянуть аккордеон"), если мы видим слишком большие риски, то мы придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем наш план внедрения изменений кризисным методом.^[20]

Метод внедрение изменений на ООО «Баку проект» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений жестко контролируется компанией, происходит в рамках стратегии компании, соответствует текущей ситуации на рынке, учитывает интересы сотрудников, сниженные в результате нововведений (перевод на новую работу, выплата льгот за сокращение).

Поскольку этапы постановки задач и диагностики подробно обсуждались выше, было бы целесообразно перейти к следующим этапам реализации изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а также определить пути их решения.

• Третий этап - разработка программы внедрения изменений.

Одной из проблем при внедрении изменений является сопротивление сотрудников. Бонусы и компенсации, предлагаемые компанией, не всегда способны компенсировать недовольство. Сокращение сотрудников приводит к мысли о неопределенности собственной судьбы в компании остальных. Поэтому работу по поддержанию благоприятного микроклимата в коллективе следует проводить задолго до внесения изменений.

Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут следующие:

• 1. Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
  2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.

---

3. Подготовка подробного плана внедрения, в котором будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, обязанности, назначенные исполнители, определены ресурсы и этапы и методы реформ.

Это включает в себя меры по работе с сопротивлением. Один из них - серия тематических, целевых обучающих семинаров, в ходе которых вносятся изменения. Программа должна включать ряд внутренних PR - мер по продвижению идеи перемен.

4. Чрезвычайно точное описание поведенческих моделей, которые поддерживают определенные формы изменений. Необходимо четко определить и объяснить сотрудникам, какого поведения от них ожидает руководство организации.

Инструменты этого этапа: консультирование топ-менеджеров по вопросам работы с сопротивлением на собрании персонала, обучающие семинары, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

• Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного этапа:^[21]

• 1. Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.
  2. Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".
  3. Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.
  4. Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.
  5. В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.
  6. Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время основным мотивирующим фактором на предприятии является материальное вознаграждение работников, хотя существуют и другие формы оплаты труда, но их величина слаба по ряду причин. Кроме того, существующий режим демотивации неэффективен, поскольку понятие причин является весьма расплывчатым. Эта ситуация должна измениться.
  7. Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
  8. Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.
  9. С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.
  10. Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успех этого подразделения можно рекламировать, поощрять сотрудников, обращать на них внимание, провоцируя остальных присоединиться к "источнику успеха". "Лихорадка перемен" должна охватить всю организацию, а центр "инфекции" - ваш славный экспериментальный отдел. Также изменение статуса эксперимента не так пугает персонал (а тот, который будет внедрять и тот, который смотрит со стороны) и добавляет толерантности - это вполне безопасная возможность проверить новую идею на эффективность.
  11. Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
  12. В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде награды за успешное внедрение новых стандартов, конкурсов на лучшие идеи в области изменения и так далее.

---