Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ООО «Баку-проект»).pdf

В табл. 1. представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа.^[8]

Представленная программа-особенно для конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - может рассматриваться как возможный вариант основного формата программы стратегического управления изменениями.

Таблица 1

Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№	Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
1	Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов
2	Планирование процесса изменений	1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений»
3	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
5	Управление производственным процессом	1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
6	Институционализировать новую стратегию организации	1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
7	Осуществлять адекватное	1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью реагирование организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет

---

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами этого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. Стратегические изменения играют важную роль в реализации стратегии. Трансформационный или практически творческий аспект стратегического управления в целом сводится к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и Общеорганизационной) зависит от успешной реализации адекватной системы стратегических изменений. В то же время они должны быть выполнены правильно и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит ведущим стратегическим изменениям. Практическая реализация всех ведущих стратегических изменений означает реальную реализацию новой стратегии, т. е. реализацию нового стратегического качества.

3. В современной деловой практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

Наиболее эффективный и перспективный подход в современных российских условиях связан с приоритетной и концентрированной реализацией ведущих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т. е. И каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) должен быть закончен до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому дана конкретная версия программы стратегического управления изменениями (основной формат), которая рекомендуется для практического применения.

Рассмотреть вопрос о дальнейшем применении вышеуказанных положений на практике.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРАКТИКЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

---

2.2 Определение стратегии и целей изменений ООО «Баку-проект»

Рассматривая современный этап развития компании ООО «Баку-проект» можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне ориентированному планированию.

Руководство Группы компаний четко понимает, что стратегия - это не только цель, но и отличительные знания, умение ее достигать.^[9]

На современном этапе, стратегия компании заключается в повышении эффективности бизнеса. Распределение неосновных активов и экономия средств стали одним из ключевых компонентов программы.

Следует отметить, что предметом нашего исследования является возможность экономии средств за счет изъятия транспортного отдела в рамках стратегии компании разработка рекомендаций по управлению стратегическими изменениями на предприятии. Выбор долгосрочных перспектив обусловлен мнением экспертов о том, что экономия даже 5% затрат не позволит им в будущем увеличиться до 120%, а затраты на логистику составляют в среднем 10-15% от стоимости. Экономия здесь может принести значительные дивиденды.

Основными целями изменений в компании являются:^[10]

• Концентрация на основном бизнесе;
• Повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;
• Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;
• Снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведение затрат на вспомогательные подразделения из категории постоянных в переменные;
• Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагентов по критерию «цена/качество»;
• Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Передача на аутсорсинг транспортного обслуживания ООО «Баку-проект» преследовала следующие цели:^[11]

• оптимизация и повышение контроля над текущими расходами;
• отказ от принятия решений, связанных с инвестициями в собственные структуры, оказывающие сервисные услуги (теперь это риски владельца аутсорсинговой компании);
• уменьшение социальной нагрузки на основной вид бизнеса.

---

Основные сложности:^[12]

• поиск оптимального партнера для ряда направлений;
• анализ собственных издержек при оценке эффективности передачи на аутсорсинг.

При принятии решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, был разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

• технико-экономическое обоснование принимаемого решения;
• урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);
• урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);
• описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

Этапы внедрения изменений и критерии для проведения анализа

Исходя из конкретной стратегии и целей компании, могут быть предложены к реализации следующие этапы внедрения изменений. Думается, что такая последовательность действий охватывает все, что необходимо для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, снизить затраты на подготовку вариантов, предоставит самый точный и четко структурированную информацию, а также позволяет учитывать требования организации к компании-аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:^[13]

1. Определение целесообразности:

• Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач;
• Рассмотрение вариантов поставки системы услуг;
• Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды;
• Выработка требований к необходимым услугам;

Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение характера решения: стратегическое-передача непрофильных функций для использования имеющихся ресурсов и активов для проведения основной деятельности или тактическое-получение экономии;^[14]

• Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.

2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг:

• Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком);
• Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров;
• Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика;
• Ожидаемая длительность контракта;
• Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения;
• Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности;
• Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции – собственность, ресурсы и т.д.;
• Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками;
• Формирование и издание конкурсной документации;

---

3. Приглашение принять участие в тендере:

• Публикация объявления в средствах массовой информации.
• Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам)необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.
• Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок

4. Оценка и отбор:

• Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее
• Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости

5. Присуждения контракта:

• Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки

6. Заключение контракта:

• Установление возможных затруднений сделки
• Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление контрактом:

• Активное управление отношениями на протяжении всего контракта;
• Процесс непрерывного улучшения;
• Постоянный мониторинг исполнения контракта;
• По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:^[15]

• Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• Социо-культурные изменения потребителей и персонала;
• Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• Появление возможностей выхода на новые рынки;
• Новые технологии;
• Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, прежде всего людских и финансовых, катастрофически не хватает. В этих условиях, в связи с закрытием, или продажей, отдельных отраслей, можно сконцентрировать ресурсы на развитие приоритетных направлений. Такая концентрация при разумном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.
• Обеспечение снижения затрат.
• Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это связано не только с разницей в технологиях, людях, но и с другим подходом к делу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно выше, чем в России.

---