Файл: Диагностика и совершенствование организационной культуры организации.pdf

Не так давно в нашей стране начало приживаться понятие организационной культуры.

Понятие «организационная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким генерал – фельдмаршалом, военным теоретиком графом фон Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость организационной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.

Важно, что на практике не каждый сходу может дать правильную трактовку этого понятия. Многие связывают его с распорядком дня, дресс -кодом, принятым в компании или этическим кодексом. На самом деле, это зачастую совсем или очень отдалённо связано с интересующим нас явлением. Согласно определению Д. Джаффи, это «система общих убеждений, верований и ценностей, направляющей и поддерживающей организационное поведение» [8, c. 109].

Итак, организационная культура включает в себя:

1. фирменную символику (лозунги, цвета, эмблемы);
2. действующую систему коммуникации;
3. стили разрешения конфликтов;
4. особую организацию работы и т.д.

Современные «продвинутые» руководители и управляющие всё больше делают акцент на развитие организационной культуры, как стратегического инструмента формирования стойкой и чёткой организации трудового распорядка, трудовой дисциплины, сплочённого и преданного коллектива. Те компании, которые не уделяют должного внимания развитию внутренних устоев и традиций, теряют мощный инструмент управления персоналом, поскольку грамотное построение индивидуальных и устойчивых принципов работы объединяет коллектив и ориентирует на достижение наилучших результатов для компании. А что является большим залогом успеха, как не верность одной цели и преданность работников своей компании.

Организационную культуру, присущую той или иной компании, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутренними убеждениями и внешними проявлениями человека. Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты.

Точно также по каким-то, порой неуловимым, признакам различаются компании, даже работающие в одной отрасли, выпускающие одну и ту же продукцию, имеющие одинаковый штатный состав. Вот именно эти отличительные особенности и определяются организационной культурой организации.

В общих словах организационную культуру можно определить как систему ценностей, разделяемых и декларируемых конкретной компанией. К таким ценностям можно отнести:

• правила поведения и взаимоотношений обязательные как для внутреннего, так и для внешнего применения сотрудниками компании;
• этические и моральные нормативы, разделяемые большинством членов коллектива;
• принципы и установки, определяющие отношение к трудовым обязанностям;
• внешнее проявление: корпоративные цвета, символы, логотипы, манера общения.

То есть, организационная культура определяет нравственный облик организации и психологическую атмосферу внутри нее, оказывает мотивирующее или деморализующее воздействие на каждого работника. Она также выполняет следующие функции:

1. охранную, обеспечивающую надежную защиту от внешних и внутренних отрицательных воздействий;
2. интегрирующую, сплачивающую персонал и являющуюся гарантией стабильности, использования единых поведенческих стандартов;
3. адаптивную, позволяющую каждому члену коллектива чувствовать себя частью единой общности;
4. имиджевую, служащую отличием от работников других организаций; регулирующую, с помощью которой формируется восприятие и отношение к происходящему, устанавливаются критерии на уровне «плохо» или «хорошо» [20, c. 62].

Если предприятие небольшое и создано недавно, определяющее влияние на формирование его организационной культуры оказывает личность руководителя и условия производства. Но, чем больше штат организации и чем больше ее стаж как участника рынка, тем больше факторов, влияющих на ее «характер». Но в любом случае, он определяется и зависит от поведения и ценностей, разделяемых руководством, относящимся к высшему эшелону. Так, исследователи выделяют первичные и вторичные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру организации. К первичным относятся:

• приоритеты и ценности, точки концентрации внимания топ - менеджмента;
• стиль управления и стиль поведения руководства;
• реакция высшего руководства на форс мажорные ситуации;
• критерии, по которым поощряются сотрудники; критерии, определяющие отбор, назначение, карьерный рост и увольнение из компании.

Основная цель формирования организационной культуры, адаптированной к потребностям как персонала, так и самой организации - поддержание в сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками рынка и государством.

Внутри компании организационная культура должна обеспечивать максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не разделяющий ценности, свойственные организационной культуре организации.

Наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в ущерб заработной платы. Цель такой культуры - в максимальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так называемой, «пирамидой Маслоу». В этом случае каждый сотрудник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения.

То есть, главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала.

Элементами организационной культуры предприятия являются:

• ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;
• представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях;
• модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;
• стили управления;
• система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;
• способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;
• принятые традиции, обычаи;
• символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды.

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система организационной культуры организации должна претерпевать изменения.

Многие руководители рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек.

1.3 Виды организационных культур

У каждой компании есть собственная организационная культура. Она появляется тогда, когда принят первый наемный сотрудник. Говорить о том, что организационная культура сформировалась, можно только тогда, когда в компании ясно прописана политика управления персоналом, деловая этика, система оплаты и вознаграждений (не только финансовых), основные ценности. Должны быть зафиксированы личные и профессиональные качества, которые учитываются при приеме на работу, а также система коммуникаций в компании.

Носителем идеологии и стратегии компании является руководство. На самом деле, в каждой компании есть два пласта организационной культуры – официальный и неофициальный. Первый формируется сознательно руководством, второй возникает сам по себе, т.е. формируется сотрудниками. Проблемы появляются, если организационная культура, сложившаяся стихийно сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.

Очень сложно исправить культуру, это долгий и сложный процесс, который не всегда дает желаемые результаты. Одна из самых важных задач, связанная с поглощениями и слияниями, состоит именно в этом. Обычно какая-либо культура оказывается главенствующей, она подавляет вторую. Поэтому сотрудники, для которых наличие поглощенной культуры важно, часто уходят.

Кроме поглощения есть еще вариант – интеграция одной культуры в другую. Очень сильный эффект может дать объединение этих двух пластов. Добиться этого можно на специальных тренингах. Этим методом представители «влиятельных групп» смогут передать всем сотрудникам свое видение организационной культуры.

На Западе есть устоявшееся разделение организаций в зависимости от вида организационной культуры – «club», «baseball team», «fortress», «academy».

- «Baseball team» (бейсбольная команда) – такой тип культуры свойственен компаниям, которые работают на быстро растущих рынках. Решения в них, как правило, принимаются очень быстро. Самые необходимые качества сотрудников для роста в карьере – креативность и инициативность.

- «Club» (клуб) – вид организационной культуры, характерный для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Работники, приходящие на низовые позиции, планомерно растут вместе с организацией. Основное, предъявляемое к ним, требование – дотошность в работе. В таких компаниях текучесть кадров минимальна, редко берут на высокие должности специалистов извне.

- «Academy» (академия) – культура, встречающаяся в компаниях, которые существуют давно и развиваются стабильно. Для нее свойственно соблюдение традиций, продвижение по карьерной лестнице. Среди качеств сотрудников культивируются преданность компании, профессионализм. На стартовые позиции берут обычно из определенных вузов.

- «Fortress» (крепость) – вид организационной культуры, который проявляется при кризисе в самой компании или в сегменте рынка. Здесь почти нет возможности для успешного или планомерного роста в карьере. Здесь необходимы «звезды», способные вытянуть компанию из неудачно сложившейся ситуации. О сложившихся правилах или традициях взаимоотношений в таких компаниях речи идти не может [10, c. 144].

Особенностью организационной культуры в российских компаниях является наличие родственных связей в организациях. Кумовство – традиция российских фирм. Значительным отличием организационной культуры российских компаний является традиционное трудоустройство «своих» людей – друзей и родственников.

На самом деле, трудоустройство знакомых и родных может обернуться проблемами в коллективе. Но вместе с этим в жизни случаются и положительные примеры внедрения на ключевые посты «своих» людей.

Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная организационная культура, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование организационной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям.

Некоторые исследователи также выделяют следующие виды организационной культуры организации:

1) Авторитарная или директивная организационная культура.

Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

• руководитель контролирует работу;
• четкая дисциплина;
• высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

• отрицательное влияние на морально-психологический климат;
• снижение инициативности;
• отсутствие обратной связи.

2) Либеральная или попустительская.

Система организационной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.