Файл: Диагностика и совершенствование организационной культуры организации.pdf

Преимущества:

1. отсутствие жесткого контроля;
2. возможность самовыражения;
3. подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

• слабый уровень дисциплины;
• низкая мотивация;
• негативный отклик при вмешательстве руководства.

1. Демократическая или коллегиальная организационная культура.

Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

• психологический комфорт;
• лояльность персонала;
• высокая ответственность работников.

Недостатки:

• управление организационной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;
• затягивание сроков принятия окончательных решений;
• неуместная фамильярность.

Также организационная культура организации может быть стабильной или не стабильной. Стабильная организационная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная – постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций.

1.4 Особенности формирования организационной культуры в организации

Формирование и развитие организационной культуры организации – важнейшая задача, стоящая перед руководством и службой по персоналу каждой компании. Организационная культура, нормы и ценности которой разделяет как руководство, так и сотрудники это не только инструмент управления, но и фактор, определяющий успех компании на рынке.

Формирование организационной культуры в организации, конечно, не тот вопрос, который в первую очередь решает работодатель, открывающий новое предприятие и набирающий персонал в его штат. Но, тем не менее, этот инструмент управления начинает формироваться, пусть спонтанно, уже с первых дней деятельности компании и находит свое отражение в декларируемых базовых ценностях и нормах, организационной структуре, системе управления персоналом и кадровой политике. На этом этапе основное влияние на процесс оказывают:

- национальная культура и менталитет;

- область экономической деятельности компании и этап ее развития;

- уровень социально-экономического развития территории, где расположена компания;

- этические и поведенческие нормы, стандарты и ценности, которые разделяет руководитель компании, и которые будут внедряться в качестве идеологии через топ-менеджмент [12, c. 98].

Даже при первичном наборе персонала, специалист, который будет заниматься этим вопросом или руководители подразделений, кроме профессиональных качеств оценивают и то, насколько кандидат соответствует идеологическим принципам, декларируемым руководством. Если такую оценку не проводить, неизбежны конфликты и текучка кадров, что никак не способствует эффективной работе предприятия.

Для развития организационной культуры необходимо четко осознавать основные корпоративные ценности компании.

Впоследствии формирование и развитие организационной культуры должно стать процессом осознанным и целенаправленным. Необходимость ее корректировки обусловлена постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями, неизбежными как в рыночной среде, так и в социуме.

На последующих этапах деятельности предприятия организационная культура формируется на основании его миссии; стратегических целей, стоящих пред ним; основных ценностей организационной культуры и нравственных норм, разделяемых большинством сотрудников; сложившихся традиций. В этом случае организационная культура становится естественной и органичной идеологической составляющей производственного процесса, сильнейшим нематериальным мотивирующим фактором. Эффективная организационная культура является действенным инструментом системы управления персоналом и значимым фактором успеха компании на рынке.

При формировании организационной культуры необходимо придерживаться определенных принципов, что позволит обеспечить ее эффективность:

1. комплексный подход, учитывающий: миссию компании; цели и задачи как администрации, так и персонала; реалии рынка, определяющие эффективность производственной деятельности;
2. система ценностей, приемлемых и желаемых для данного предприятия, разделяемая подавляющим большинством его сотрудников;
3. соблюдение традиций, определяющих характер взаимоотношений как внутри компании, так и вне ее; гарантирующих стабильность используемой экономической системы и применяемого стиля руководства;
4. отсутствие силового воздействия, когда недопустимо искусственное насаждение более сильной культуры в условиях, когда организационная культура компании откровенно слабая, и наоборот; переход на качественно новый уровень должен быть естественной потребностью компании и ее персонала;
5. использование системы комплексной оценки для получения реального представления о степени воздействия организационной культуры на эффективность хозяйственной деятельности организации; учету подлежат не только способы прямого воздействия, но и те, которые влияют на успех компании косвенным образом.

Формирование организационной культуры организации осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне. На внутреннем уровне для формирования организационной культуры используется символика компании, мифология, традиции и ритуалы, стиль поведения и дресс-код. На внутреннем уровне для формирования формализованных базовых стандартов используются нормативные документы: кодексы, положения, регламенты и правила внутреннего распорядка. Под их воздействием формируется и неформальная часть организационной культуры – стиль и нормы внутрифирменного общения и взаимодействия. Следует стремиться к тому, чтобы формальная и неформальная часть организационной культуры не противоречили друг другу и каждый сотрудник воспринимал как личные те ценности, которые декларирует компания.

Большое значение в процессе осознанного формирования организационной культуры имеет подбор персонала. Кадровая служба должна соблюдать требования, согласно которым на вакантные места принимаются только те специалисты, которые:

• разделяют базовые ценности и нормы компании;
• готовы принять и разделить их;
• являются носителем ценностей, недостающих компании и способные внедрить их (это требование относится, в первую очередь, к топ-менеджерам) [9, c. 46].

Как отмечают практики, если в начальные периоды деятельности организации в систему ценностей включаются такие, как дисциплина, карьерный рост, исполнительность, иерархия, то впоследствии в нее включаются лояльность, творчество, партнерские отношения, коллективизм, способность к компромиссам.  

На последующих этапах при участии руководства уточняется миссия и стратегические цели компании и на их основе формулируется перечень характеристик организационной культуры, отвечающих как потребностям работодателя, так и потребностям сотрудников. С учетом них разрабатывается план, которому происходит формирование организационной культуры на трех уровнях:

1. на уровне руководства модель поведения закрепляется некоторыми внутренними стандартами, в которых отражаются правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, и принятия решений;
2. на уровне руководителей подразделений и ведущих специалистов модель поведения закрепляется стандартами, регулирующими процесс производства и внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов;
3. на уровне сотрудников модель поведения закрепляется корпоративными кодексами, трудовым распорядком, правилами проведения праздников и прочим.

Таким образом, организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. На сегодняшний день многие российские компании имеют широкие возможности свободно формировать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

2.1 Краткая характеристика ООО «Альянс Гринвуд Отель»

ООО «Альянс Гринвуд Отель» зарегистрировано 29 апреля 2014 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Красногорску Московской области.

По организационно-правовой форме отель является обществом с ограниченной ответственностью. Рассматриваемая организация является коммерческой по типу хозяйствования и частной по форме собственности. Основной целью предприятия является извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей граждан в гостиничных услугах высокого качества.

Миссия ООО «Альянс Гринвуд Отель» заключается в следующем: удовлетворять клиентов компании за счет организации качественного гостиничного сервиса.

Основным видом деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель» по коду ОКВЭД является деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания (55.90). Среди дополнительных видов деятельности:

- 56.10.1 - Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;

- 68.20.2 - Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом;

68.32.1. - Управление эксплуатацией жилого фонда за вознаграждение или на договорной основе.

Задачами деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель» являются:

1. Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий.
2. Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды.

Номерной фонд гостиницы достаточно разнообразен (табл. 1) и включает в себя размещение в комфортабельных номерах на любой вкус и кошелёк, и всё по приемлемым ценам. В стоимость номеров гостиницы входит завтрак.

Таблица 1 – Предлагаемые номера для размещения в гостинице ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по выполнению договорных обязательств перед покупателями и заказчиками. В ООО «Альянс Гринвуд Отель» реализована линейно-функциональная структура управления (рис. 3).

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Управление данным отелем осуществляет генеральный директор, который выступает в качестве связующего звена между собственниками фирмы ее управленческим персоналом.

Персонал администрации отеля первым осуществляет прием гостей отеля, осуществляет взимание оплаты за проживание в номерах, дают консультации по поводу имеющихся у постояльцев вопросов относительно их размещения в отеле.

Сотрудники службы приема отеля осуществляют свою работу на круглосуточной основе, специалисты службы маркетинга