Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций.pdf

Кроме того, компания предоставляет полис ДМС, благодаря которому можно бесплатно получать медицинскую помощь, которая другим предоставляется на платной основе.

Также компания возмещает 50% от расходов на спортивные секции, фитнес или спортзал. Для сотрудников есть специальные корпоративные тарифные планы, расходы на которые компенсируются компанией.

Переаттестация для повышения уровня квалификации проводится раз в полгода. Другими словами, из «новичка» можно вырасти до «магистра» за 2,5-3 года. Решение о повышении сотрудника принимается старшим менеджером контактного центра. Для повышения необходимо стабильно выполнять все показатели для своей ступени, быть опорой для новичков, активно участвовать в жизни коллектива.

После достижения «магистра» сотрудник получает право пройти обучение на наставничество для обучения новых стажёров. Такая практика оплачивается отдельно. Также, при наличии вакансии, сотрудник по рекомендации своего менеджера может стать менеджером группы обслуживания.

Регламентирующие документы по мотивации «Положение о мотивации», «Положение о премировании».

Система нематериальной мотивации включает:

• почетная грамота;
• соревнования по продажам
• Победители конкурсов и соревнований, помимо признания, поощряются денежными премиями и ценными призами.

Полный социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. Уральский филиал ПАО «Мегафон» работает, согласна Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании).

Деятельность Уральского филиала ПАО «Мегафон» в области кадрового резерва регламентируется «Положением о кадровом резерве работников филиалов».

Цели кадрового резерва в компании: обеспечивать в минимальные сроки замещение вакантных должностей квалифицированными и результативными работниками, содействовать повышению профессиональной и управленческой подготовки работников компании, предоставлять компетентным, результативным, лояльным и мотивированным на развитие работникам возможность карьерного роста и реализации своих способностей.

Оценка работников в Уральском филиале ПАО «Мегафон» проводится по внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала». Специалисты отдела участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса в Уральском филиале ПАО «Мегафон» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации директор в Уральском филиале ПАО «Мегафон» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Деятельность в области кадрового резерва регламентируется Положением о кадровом резерве работников филиалов. Данное Положение регулирует формирование оперативного кадрового резерва. Кадровый резерв формируется на целевые должности, приоритет замещения которых обусловлен особой значимостью для бизнеса компании.

Целями кадрового резерва в компании являются: обеспечивать в минимальные сроки замещение вакантных целевых должностей квалифицированными и результативными работниками; оперативно выявлять и готовить высокопотенциальных работников компании для назначения на целевые должности; содействовать повышению профессиональной и управленческой подготовки работников компании; предоставлять компетентным, результативным, лояльным и мотивированным на развитие работникам возможность карьерного роста и реализации своих способностей.

Работа с кадровым резервом в компании строится на принципах:

1. ориентация на цели бизнеса – развитие участников кадрового резерва текущих и перспективных компетенций в соответствии со стратегией бизнеса;
2. вовлеченность – вовлеченность руководителей всех уровней в работу с кадровым резервом;
3. системность – взаимосвязь процессов выявления, развития и назначения резервистов;
4. индивидуальный подход к развитию резервистов – формирование индивидуальных планов развития для каждого резервиста;
5. прозрачность оценки – единые по всей компании критерии и процедура отбора;
6. приоритетность назначений – приоритетное назначение на вакантные целевые позиции наиболее перспективных и подготовленных резервистов;
7. добровольность участия в кадровом резерве – только добровольный выбор, желание и активное участие работника в собственном развитии становится залогом успеха системы кадрового резерва.

В системе управления кадровым резервом можно выделить нескольких участников, которые несут ответственность в рамках собственных полномочий:

• Руководитель HR-службы филиала несет ответственность за функционирование системы кадрового резерва в филиале, качество отбора и подготовки резервистов и осуществление назначений из кадрового резерва.
• Работник, занимающий целевую должность, несет ответственность за наличие резервиста на нее и разработку индивидуального плана развития для него.
• Резервист несет ответственность за исполнение индивидуального плана развития.

Согласно Положению о кадровом резерве, целевыми должностями в компании являются: директор филиала; заместитель директора филиала; руководитель подразделения по работе с персоналом; руководитель подразделения дирекции; руководители территориальных подразделений;

Важно, что в компании не стремятся формировать кадровый резерв на все должности, поскольку это ставит под сомнение качество подготовки резервистов и готовность его реального использования.

Работа с кадровым резервом в компании осуществляется в несколько этапов:

1. Руководитель HR – службы составляет список целевых должностей собственного филиала.
2. Сотрудник, занимающий целевую должность в соответствии со списком, в течение 2 недель предоставляет кандидатов на включение в кадровый резерв на свою должность. В процессе отбора кандидатов сотрудник на ключевой позиции должен руководствоваться следующими требованиями: соответствие ценностям компании; выполнение и перевыполнение плановых показателей; развитые профессиональные и управленческие компетенции; стремление к профессиональному и карьерному росту; лидерский потенциал; корпоративность; стаж работы в компании от 1 года.
3. Отобранные кандидаты в кадровый резерв оцениваются HR – специалистом. Оценка проводится с использованием нескольких процедур: ролевые игры для моделирования поведения человека в профессионально значимых ситуациях и индивидуальные задания. По результатам оценки отбираются кандидаты, которые имеют высокую степень соответствия требованиям должности.
4. Руководитель HR-службы филиала представляет кандидатов в кадровый резерв директору филиала, организует интервью с ними. По результатам интервью с директором филиала руководитель HR-службы формирует список кандидатов в каровый резерв.
5. Для кандидатов, прошедших все этапы отбора в кадровый резерв, разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), документ, который отражает основные задачи и мероприятия по развитию резервиста, его профессиональных и деловых качеств, и содержит конкретные действия, позволяющие подготовить резервиста к замещению целевой должности. Индивидуальный план развития разрабатывается работником, занимающим целевую должность, совместно с резервистом и представляется на согласование руководителю HR-службы филиала.

Оценив эффективность предлагаемых для развития резервиста мероприятий, руководитель HR-службы филиала имеет право дать рекомендации по формированию Индивидуального плана развития, которые должны быть учтены в обязательном порядке. Резервист представляет отчет по реализации ИПР руководителю HR-службы филиала каждые 6 месяцев. По результатам рассмотрения отчета руководитель HR-службы филиала дает рекомендации по дальнейшему развитию резервиста.

1. После прохождения всех этапов оценки и обучения резервист назначается на целевую должность. В течение года после назначения Руководитель HR-службы филиала осуществляет мониторинг результативности работника, назначенного из кадрового резерва, в целях анализа эффективности работы системы кадрового резерва.

Возможно, что существуют ситуации, когда резервист подлежит исключению из кадрового резерва: снижение результативности; собственное желание резервиста; назначение на целевую должность; горизонтальное перемещение, назначение на должность, не предусмотренную Индивидуальным планом развития, или изменение направления деятельности резервиста; частичное или полное невыполнение ИПР в течение двух отчетных периодов; увольнение резервиста; отказ резервиста от участия в конкурсе на целевую должность.

В процессе работы с кандидатами в кадровый резерв важной составляющей является оценка кандидатов. Данная оценка проводится по следующим компетенциям, которые важны для каждого кандидата независимо от должности и представлены в Приложении 1.

Степень выраженности той или иной компетенции у кандидатов выявляют в процессе проведения Ассессмент центра. Данный метод позволяет оценить наличие и глубину конкретных заданий кандидатов, которые являются необходимыми для осуществления конкретной деятельности.

Оценка компетенций производится по четырех балльной шкале, представленной в таблице 8. Использование данной шкалы позволяет тщательнее изучить знания и навыки каждого из кандидатов в кадровый резерв, что влияет на качество разработанной индивидуальной программы обучения.

Таблица 9

Шкала оценки компетенций

Сделаем вывод. Количественный и качественный анализ состава персонала, анализ движения кадров позволяет сделать следующие выводы:

- численность сотрудников Уральского филиала ПАО «Мегафон» по состоянию на 2017 год составляет 1011 человек. В период с 2016 по 2017 гг. численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» выросла.

- в период с 2016 по 2017 год наиболее распространенной причиной увольнений является уход по собственному желанию. Только в 2017 году по данной причине из Уральского филиала ПАО «Мегафон» был уволен 51 сотрудник. Второй по популярности причиной является неудовлетворенность заработной платой. Наименьшее число сотрудников уволено по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины.

3. Разработка мероприятий по формированию кадровой стратегии компании

3.1 Недостатки кадровой стратегии

В ходе анализа системы управления персоналом компании было выявлено:

1)проблема при наборе персонала, используются не все источники поиска персонала. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, так как не разработана программа тестирования для оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При подборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, Большинству молодых специалистов требуется время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области.

В компании присутствует нехватка опытных специалистов с большим опытом работы, так как компания не желает набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы.

В компании имеется высокая текучесть кадров, в сегменте молодых специалистов.

2)частично реализуется программа карьерного роста.

При этом в перспективе руководство в Уральском филиале ПАО «Мегафон» планирует разработку и применение таких программ для различных категорий сотрудников.

Система мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду базируется на материальной основе, использования контроля за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.