Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций.pdf

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ПАО «Мегафон», в рассматриваемой компании требуемые элементы эффективной кадровой стратегии используются не в полной мере, а лишь частично.

Принципиальная схема реализации кадровой стратегии на предприятии представлена на рисунке 2

Рис.2. Принципиальная схема реализации кадровой стратегии на предприятии

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой стратегии компании) поддерживается определенными практическими действиями, что формирует операционные подсистемы по каждому блоку.

Кроме того, существующая кадровая стратегия поддерживается информационным, финансовым, нормативно-правовым и методологическим подкреплением (обоснованием)

3)Произведенный анализ кадрового резерва позволяет выявить несколько недостатков, наличие которых становится препятствием к достижению максимального результата в работе с кадровым резервом:

1. В Уральском филиале ПАО «Мегафон» в системе кадрового резерва на замещение руководящих должностей главным кандидатом является заместитель руководителя, развитие и обучение которого в компании не проводится;
2. На этапе прохождения испытательного срока кандидатом на конкретную вакансию его не оценивают на предмет перспективного зачисления в кадровый резерв;
3. В процессе оценки кандидатов с целью последующего зачисления в кадровый резерв, анализируются результаты работы сотрудников. Однако важно оценить сам процесс выполнения тех или иных обязанностей и изучить способность адаптации к новым условиям трудовой деятельности, что будет отражать навык обучаемости кандидатов.

Таким образом, кадровый резерв в Уральском филиале ПАО «Мегафон» функционирует достаточно эффективно, что можно оценить через закрытые вакансии с помощью внутренних источников. Однако присутствуют и недостатки в управлении кадровым резервом, устранение которых позволит максимально использовать потенциал человеческих ресурсов персонала компании.

В виду того, что перечисленные недостатки становится препятствием к достижению максимального результата в работе с кадровым резервом, необходимо разрабатывать мероприятия по совершенствованию системы управления кадровым резервом.

4)процесс адаптации персонала

1. Ведущим негативным моментом выступает то, что мероприятия по адаптации осуществляются только тогда, когда сам линейный руководитель обозначает их как необходимые.

2. В ПАО «Мегафон» полностью отсутствует регламентирующая и нормативно-методическая документация о порядке проведения адаптации работников. Непосредственный процесс ввода в должность зачастую очерчивается приветствием нового сотрудника и предоставлением ему нужной информации.

3. Подбор персонала проводится менеджером по персоналу, при этом совсем он не занимается с новичком проведением первичных информативных бесед и мероприятий, по вопросам дальнейшего отслеживания прохождения им испытательного срока.

4. В ПАО «Мегафон» ведется минимальный спектр мер, предоставляющих возможность новому сотруднику изначально на новом месте работы сориентироваться. Процесс адаптации содержит в себе ознакомление с коллективом, куратором, с работниками из иных структурных подразделений, с которыми новичку предполагается сотрудничать.

3.2 Предложения по разработке кадровой стратегии компании

Следует отметить, что развитие существующей кадровой стратегии требует выполнения следующих действий: улучшение отношений и связей организации с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами; выбор и реализация стиля управления персоналом; стандартизация рабочих мест и условий труда; разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде; выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников; разработка коммуникационной политики.

1) совершенствования подбора персонала. Использование социальных сетей в подборе персонала позволит сократить расходы не только на сам процесс, но и на другие функции работы отдела кадров, например, траты времени на традиционную рекламу.

Для поиска кандидатов ПАО «Мегафон» следует уделить внимание такой традиционной сети, как Vkontakte.ru. Именно эта сеть рассчитана на молодую аудиторию и подойдет для поиска кандидатов на линейные и низовые позиции.

Так же, следует уделить внимание таким сетям, как FaceBook, «Одноклассники», так и профессиональным/деловым социальным сетям: LinkedIn, Moikrug, Xing и др. Данные сети рассчитаны на поиск кандидатов высшего и среднего звена.

Для эффективного подбора персонала через социальные сети специалист по подбору персонала, размещает вакансии в специализированные группы и сообщества по поиску работы. Цель таких действий - привлечь внимание заинтересованных специалистов, которые находятся в поиске работы. Размещение вакансии в тематических группах, где хороший релевантный охват, увеличивает количество людей, которым предложение о работе может быть интересно. Данное предложение увеличит входящий поток людей, сократит время на поиск кандидатов.

Можно сделать вывод о том, что поиск и подбор персонала ПАО «Мегафон» с помощью социальных сетей в будущем составит серьезную конкуренцию традиционным способам.

2) развитие инициативы сотрудников. Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

3) улучшения морально-психологического климата Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки. Если отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Важно создать такую атмосферу, при которой люди – не просто коллеги, а поддерживают дружеские отношения и вне офиса, сплотить коллектив помогает проведение корпоративных мероприятий, где есть возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в интернет-магазине.

Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соц. сети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».

Преимущество методов нематериальной мотивации заключается в том, что они требуют меньших затрат со стороны компании, но при этом их активное внедрение способствует повышению лояльности сотрудников и эффективности их труда.

4) адаптация персонала. Для его реализации предлагается: разработать и утвердить приказом руководителя организации Положение о прохождении адаптации персонала; определить круг лиц, ответственных за прохождение адаптации; определить категории работников, которым необходима адаптация; разработать технологию как первичной, так и вторичной адаптации; ввести институт наставничества, разработать и утвердить Положение о наставничестве; определить и четко разграничить функции каждой из сторон, участвующих в управлении адаптацией; разработать и утвердить систему мотивации труда наставников; разработать отчетную документацию по контролю за прохождением адаптации сотрудников (регламент прохождения испытательного срока при поступлении на работу; индивидуальный план прохождения адаптации сотрудника; лист оценки работы сотрудника в период адаптации и др.).

4) обучение персонала для блоков «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала» были разработаны конкретные практические мероприятия, представленные в табл. 10.

Таблица 10

Реализация программы карьерного роста и сохранения кадрового потенциала

Реализация стратегии по блоку «Политика мотивации и контроля» опирается на следующие факторы (табл. 11).

Таблица 11

Факторы мотивации в рамках существующей стратегии

Таким образом, предложенные практические мероприятия по развитию кадрового потенциала и мотивации труда на предприятии в рамках четко обоснованной кадровой стратегии будут способствовать повышению его конкурентоспособности на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

Количественный и качественный анализ состава персонала, анализ движения кадров позволяет сделать следующие выводы:

- численность сотрудников Уральского филиала ПАО «Мегафон» по состоянию на 2017 год составляет 1011 человек. В период с 2016 по 2017 гг. численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» выросла.

- в период с 2016 по 2017 год наиболее распространенной причиной увольнений является уход по собственному желанию. Только в 2017 году по данной причине из Уральского филиала ПАО «Мегафон» был уволен 51 сотрудник. Второй по популярности причиной является неудовлетворенность заработной платой. Наименьшее число сотрудников уволено по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины.

В ходе анализа системы управления персоналом компании было выявлено:

-планирование персонала осуществляется на средне- и долгосрочную перспективу;

- нет четкой, обоснованной системы нормирования труда,

поэтому численность рассчитывается на краткосрочную перспективу;

-при наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники.

-частично реализуется программа карьерного роста.

Следует отметить, что развитие существующей кадровой стратегии требует выполнения следующих действий:

-улучшение отношений и связей организации с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

-выбор и реализация стиля управления персоналом;

стандартизация рабочих мест и условий труда;

-разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

-выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

- разработка коммуникационной политики.