Файл: Мультипроектное управление организацией ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ».pdf

Другим направлением проработки подходов к управлению проектами был анализ современных методов управления, принятых ведущими отечественными и зарубежными производителями. Процедуры проект-менеджмента разрабатывались и улучшались в США и странах Западной Европы в течение десятилетий, поэтому в данном вопросе законодателями мод являются наши западные коллеги. В зарубежной практике общей методологии проект-менеджмента посвящен стандарт ANSI/ PMI 99-001-2004 «Руководство к Своду знаний по управлению проектами», третье издание (Руководство PMBOK), а также множество книг и монографий различных авторов, например [13, с.204].

Однако и ведущие отечественные автопроизводители (ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КАМАЗ», группа «ГАЗ» и др.) в последние годы активно внедряют системы проектного управления применительно к процессу планирования и разработки новых продуктов. И все эти организации при внедрении данных подходов активно используют зарубежный опыт и зарубежных консультантов: ОАО «АВТОВАЗ» ориентируется на подходы, апробированные в концерне Renault-Nissan, ОАО «КАМАЗ» тесно сотрудничает с Mercedes, а группа «ГАЗ» пользуется услугами консультантов фирмы IBM.

В свете этой всеобщей ориентации на западные стандарты и методы проект-менеджмента, адаптированные для нужд автомобильной отрасли, неудивительно, что практически все отечественные автопроизводители приняли для себя в целом схожие подходы к управлению проектами. Эти подходы основаны на вариантах системы PDM - системы планирования и разработки новых продуктов. Одной из основных особенностей PDM является построение разработки нового продукта вокруг серии так называемых «ворот качества».

Учитывая проработанность и удобство этих методов, необходимость синхронизации подходов к управлению проектами с основными потребителями научно-технической продукции института, а также возможность адекватного взаимодействия с зарубежными партнерами и заказчиками, при построении системы управления проектами в «НАМИ» мы взяли за основу методологию «Ворота качества».

Суть данного подхода заключается в том, что в каждом проекте можно выделить стадии жизненного цикла, или стадии «зрелости» проекта. Эти стадии, применительно к разработке нового продукта в автомобильной отрасли, начинаются от максимально общей идеи, далее идут к формализованной концепции, потом, через разработку корректирующих действий (КД) и несколько этапов испытаний с последующей доработкой КД и параллельной проработкой технологии - переходят к внедрению в производство и массовому выпуску нового продукта. Для каждого выделенного этапа жизненного цикла проекта определяются критерии и ключевые точки его контроля, которые называются «воротами вачества» (Quality Gates). «Ворота качества» строго формализованы, установлены критерии и процедуры их прохождения.

Для всех систем управления проектами, основанных на принципе «ворот качества», действует одно важное правило: проект, не прошедший очередные «ворота качества», не может развиваться дальше, пока все отклонения не будут исправлены. Это позволяет минимизировать разнообразные ошибки и риски, возникающие в ходе выполнения проектов - например, такие, как многочисленные вынужденные «возвраты» на ранние стадии проектирования при выявлении несоответствий на поздних стадиях. Кроме того, данный подход удобен тем, что прошедший промежуточные «ворота качества» проект уже является своеобразным «полупродуктом» - законченным и утвержденным информационным блоком, который имеет свою рыночную цену.

Одним из возможных негативных последствий данного подхода является увеличение сроков реализации проекта из-за большого количества контрольных и «остановочных» процедур. Из этого следует вывод, что строгость критериев прохождения ворот качества в эффективной системе управления проектами должна быть весьма высокой, гарантирующей минимизацию проектных рисков, но не приводящей при этом к бюрократической пробуксовке проекта на каждом этапе его реализации. Именно это мы и попытались реализовать в «НАМИ» (см. раздел 3).

При анализе систем управления проектами отечественных автозаводов выяснилось, что они включают в себя от 7 до 14 стадий жизненного цикла.

Смысловое и научно-производственное наполнение выделенных для целей управления проектом стадий проектирования весьма различно. У некоторых автопроизводителей акцент сделан на стадии подготовки производства, а стадии концептирования и разработки рассмотрены менее подробно, у других, наоборот, более подробно представлены стадии концептирования и разработки. Однако во всех этих подходах можно выделить несколько «сквозных» проектных вех, расположенных ближе или дальше от начала проекта согласно принятой схеме его этапов (табл. 1).

Кроме того, при ближайшем рассмотрении становится заметно, что все эти общие для различных систем проектного управления вехи и этапы легко привести в соответствие со стадиями разработки и постановки продукции на производство, принятыми в отечественных стандартах серий СРПП и ЕСКД. Универсальные стадии процесса проектирования и разработки новых изделий, представленные в табл. 1, легли в основу системы проектного управления «НАМИ».

Таблица 1

Содержание стадий

Подводя итоги этапу анализа существующих систем управления проектами, можно сделать следующие выводы.

Ведущие отечественные автопроизводители в последние годы все больше ориентируются на западный опыт управления проектами.

Практически все отечественные и зарубежные предприятия автомобильной промышленности в своей практике управления проектами в части разработки и постановки продукции на производство используют методологию «Ворота качества».

В подходах ведущих отечественных производителей, наряду с различиями, связанными, в первую очередь, с различным разбиением проекта на отдельные этапы, можно выделить общие вехи и этапы, единые для всех систем управления.

Стадии разработки и постановки продукции на производство, представленные в стандартах серии СРПП и ЕСКД, хорошо согласуются со «сквозными» вехами современных систем управления проектами.

Система управления проектами в «НАМИ» должна быть построена на основе методологии «Ворот качества», с учетом разумного синтеза подходов, принятых в стандартах СРПП и ЕСКД, с современными подходами ведущих отечественных и мировых автопроизводителей.

Более подробно принятая система управления проектами в «НАМИ» описана в главе 3.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления проектами

3.1. Система «Ворота качества» в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Структура процесса планирования и разработки научно- технического продукта в рамках системы «Ворота качества» (ВК) в «НАМИ», как и у ведущих мировых и отечественных автопроизводителей, представляет собой последовательность фаз проекта с четко определенными признаками готовности продукта. ВК расположены в конце основных этапов процесса планирования и разработки продукта и являются контрольными точками, в которых измеряются и оцениваются результаты работ по проекту. Оценка работ выполняется с точки зрения их качества и завершенности.

В системе управления проектами «НАМИ» количество ВК было выбрано равным 13, и пронумерованы они от ВК 0 до ВК 12.

Приведенные в табл. 1 «сквозные» стадии процесса разработки нового продукта, единые для всех известных систем управления проектами, вошли в состав «ворот качества» института. Также принятую в «НАМИ» систему управления проектами, с учетом использования формы и методологии системы «Ворота качества», удалось максимально приблизить к требованиям стандартов СРПП и ЕСКД. Границы ключевых этапов проекта (ВК), как правило, полностью совпадают с этапами СРПП. Это упрощает унификацию требований к отчетным документам по соответствующим этапам при работе с государственными заказчиками.

Последовательность ВК «НАМИ» в сравнении с основными этапами СРПП и ЕСКД приведена на рис. 1.

Как видно из данных рис. 1, реализация проекта в системе ВК «НАМИ» делится на четыре основные стадии:

- НИР - с ВК0 по ВК3;

- концептирование - с ВК4 по ВК5;

- разработка нового продукта - с ВК6 по ВК9;

- постановка на производство - с ВК 10 по ВК 12.

Рис. 1. «Ворота качества» ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ» в сравнении с этапами разработки и постановки продукции на производство по СРПП и ЕСКД

Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии проектирования и разработки, начиная с НИР и кончая постановкой продукции на производство, описывая тем самым полномасштабный проект «полного жизненного цикла». Однако в рамках нашей системы управления допускается, что некоторые проекты в ходе реализации могут охватывать только часть стадий полномасштабного проекта (например, только стадию НИР, или стадии «Концептирование» и «Разработка»). Полнота охвата проектом всего цикла проектирования, разработки и постановки продукции на производство, а также проходимые проектом ВК определяется объемом заказа на НИР/ НИОКР и уточняется в приказе об открытии проекта или иных распорядительных документах руководства института. Коснемся вкратце содержания этапов проекта. На стадии НИР анализируются тенденции и направления развития, обзор аналогов, проводятся поисковые исследования, не обязательно имеющие прямое прикладное значение, а также собирается научно-техническая информация для выбора и уточнения направления дальнейших исследований. Проведение поисковых НИР может быть рассмотрено как отдельный проект, не обязательно предполагающий переход к ОКР.

На стадии НИР допускается получение отрицательных научно-технических результатов, если они имеют определенную научно-исследовательскую ценность. Переход к стадии концептирования и далее, к разработке, возможен только при условии получения положительных результатов НИР и позитивных оценок перспективности разрабатываемого продукта.

Стадия концептирования выполняется начиная с ВК4 по ВК5 и служит основанием для начала непосредственных ОКР по разработке нового продукта и старта процесса подготовки производства. На стадии концептирования разрабатывается: эскизный проект по ГОСТ 2.119-73, аналогичный разработке концепции продукта, и технический проект по ГОСТ 2.120-73, соответствующий общепринятой стадии Concept Feasibility. На этапе разработки нового продукта (ВК6 - ВК 9): • осуществляется реализация требований концепции продукта;

- проводятся НИОКР;

- изготавливаются и испытываются прототипы;

- проводится корректировка КД по результатам испытаний;

- КД согласовывается с изготовителем на технологичность и выдается в инженерно-технологические службы изготовителя с целью подготовки производства.

Этап разработки можно представить в виде двух подэтапов, в каждом из которых сначала разрабатывается КД на опытный образец/прототип.

На этапе постановки на производство рабочая КД по результатам всех проведенных ранее работ и испытаний корректируется и окончательно утверждается. Под авторским надзором специалистов «НАМИ» на предприятии-изготовителе по утвержденной КД, по серийной технологии и на серийной оснастке производится выпуск пилотной партии.

По результатам испытаний пилотной партии проводятся приемочные испытания, продукт проходит все необходимые процедуры обязательной сертификации (если это АТС - получает одобрение типа транспортного средства), а предприятие- изготовитель дает одобрение производства по установленной на предприятии процедуре. С этого момента начинается массовый выпуск продукта. Непосредственная подготовка производства и постановка на производство продукта осуществляется, как правило, силами заказчика (изготовителя) при методическом участии в этом процессе сотрудников «НАМИ».

3.2. Система Ролей в системе управления проектами

В рамках реализации системы «Ворота качества» в институте установлен рекомендуемый набор из 13 Ролей, которые определяют ответственность за достижение поставленных целей по планированию и разработке продукта (табл. 2). Роли содержат все необходимые навыки, опыт и полномочия для выполнения конкретных задач в проекте.

Таблица 2

Роли в команде проекта