Файл: Корпоративная культура в организации (Рекомендации по оптимизации корпоративной культуры).pdf

К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят –и никакой нервотрепки. Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ее являются важнейшими качествами для любого сотрудника ИКЕА.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Поэтому не важно на каких принципах, таких же как у компании ИКЕА или нет, будет формироваться организационная культура каждой из организаций, но в результате она должна привести к эффективной системы управления. Так как организационная культура играет одну из первых ролей в повышении эффективности и значимости социального управления. [20]

Но основная мысль – даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наравне с бизнесом.

2.3 Рекомендации по оптимизации корпоративной культуры в российских организациях

Если в организации назрели изменения, и корпоративная культура стала артикулироваться и формализовываться, то важно понимать, что перемены должны затрагивать все важные составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства, стиль менеджмента, стратегические цели и задачи развития, характер отношения к клиентам, кадровую политику.

Три ключевых условия, которые делают трансформацию корпоративной культуры возможной:

Первое, изменения назрели и руководитель\собственник всерьез решил переосмыслить и изменить стратегию организации и подходы, кадровую политику.

Второе, если в компании есть люди, которые привержены или восприняли новые ценности, готовы связать их освоение организацией с личными жизненными планами. Если ценности организации совместимы с базовыми ценностями сотрудников.

Третье, если будет сформирована стратегия, план и команда драйверов для трансформации корпоративной культуры, что позволит инвестировать временные, человеческие и финансовые ресурсы в это процесс.

Описанные в теоретической части подходы к корпоративной культуре базируются на разработках капиталистической экономики и нецелесообразны для России. Особенности российского бизнеса исследовали И.Г. Акперов и Ж.В. Масликова. Они выделяют четыре типа корпоративных отношений, на основе которых и строятся культуры компаний в России. Первый – это бюрократическиролевой тип отношений, он, как правило, проявляется в стабильных компаниях, давно существующих на рынке. Функционирование организации происходит на основе правил и процедур, которые обеспечивают ее эффективность. Между сотрудниками существует жесткая иерархия, власть дается в зависимости от занимаемого положения в данной иерархической системе. Второй тип корпоративной культуры – силовой. [21, c.53]

Компании с такой культурой, как правило, недавно вышли на рынок, их культура отличается подвижностью и способностью быстро меняться под воздействием негативной окружающей среды. Руководитель в такой компании не только менеджер, но и хозяин с активной лидерской позицией. Вокруг него объединяются единомышленники. Люди в компании более самостоятельны, имеют возможность проявлять инициативу, но за сотрудниками установлен жесткий контроль. Руководитель требует по отношению к себе и к компании лояльности. Третий тип – это личностно-ориентированные организационные культуры, которые характерны для творческих компаний, где имеет место реализация потенциала сотрудников, в таких организациях уделяют огромное внимание не контролю, а лишь координации деятельности. Сотрудники в такие организации отбирались на основе профессиональных качеств, с высокой степенью личной ответственности и инициативности. Структура организации размыта, каждый из членов коллектива участвует в управлении. Порядок поддерживается профессиональным выполнением взятых на себя обязательств. [17, c.68]

Четвертая разновидность корпоративных культур в России – это целевая культура. Она используется в компаниях, созданных для решения задач «здесь и сейчас». Должностные обязанности четко прописаны, сотрудники жестко контролируются, каждый несет личную ответственность за свой участок работы.

Структура в таких компаниях, как и в личностно-ориентированной культуре, явно не определена, люди объединены вокруг общей задачи.

Таким образом, на фоне разнообразия корпоративных культур предприятий страны можно выделить общие для всех компаний особенности. Культура бизнеса представлена лицом его управляющего и характеризуется нестабильностью, отсутствием четкого понимания о допустимости или недопустимости определенного поведения, нет четкого определения социально-психологического статуса сотрудника, низкая интеграция иерархии личных целей сотрудника с иерархией общих целей организации. Отсутствие общего мнения, разобщенность и высокая степень конфликтности приводят к высокой текучести кадров. Корпоративная культура, как правило, функционально-ориентированная, на первый план выходит алгоритм выполнения задачи, а не самореализация сотрудника по средствам его профессиональной деятельности. [15, c.82]

Для России до сих пор остается очень важным наличие знакомства или родственных связей для продвижения по карьерной лестнице, причем личностные качества и необходимое образование часто уходят на второй план. Ярким примером доминирования роли национальной корпоративной культуры является неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих с улыбкой встречать посетителей. В России, в отличие от США, не принято улыбаться первому встречному, в результате улыбки у продавцов получались натянутыми и неестественными – было принято решение руководства компании не настаивать на внедрении этого фирменного знака компании.

Практически все элементы современного понятия «корпоративной культуры» применялись у нас в советскую эпоху: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой и песнями, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки из города, в пансионат, «на картошку» и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были «политпросветительские» лекции. Все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей.

Интеграция России в мировую экономику поднимает на поверхность эти проблемы, заставляя пересматривать организацию ведения дел, рассматривать этику деловых отношений. Ключевым моментом в таком преобразовании является повышение социальной ответственности менеджмента, построение внутрикорпоративных отношений и реализация целого набора социальных услуг, формирование социальной инфраструктуры и благотворительной деятельности.

Так чем же западная корпоративная культура лучше той нашей? Прежде всего тем, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

Отказ от учета собственных механизмов регуляции трудового поведения, прямое копирование ценностей Запада привело (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он выражается в стремлении подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, ориентирует на заимствование их стиля и образа жизни, но не создает при этом устойчивых производственных и предпринимательских ориентаций и установок. [13, c.44]

Необходимо перестать рассматривать корпоративную культуру как дорогостоящий ненужный атрибут бизнеса. Корпоративная культура должна отождествляться со стратегической тактикой компании в получении общественной поддержки, позволяющей сохранить конкурентное преимущество в использовании социальных вкладов в качестве рекламы на подсознательном уровне. Повышение уровня образования обеспечит повышение ответственности бизнеса за свою деятельность. Современная корпоративная культура России должна постоянно совершенствоваться, интегрируя с множеством самобытных культур, вступая с ними в диалог, опираясь на многолетний опыт управления. Россия должна создать свою уникальную культуру бизнеса с учетом ментальности страны, в которой главное место отводится человеку и его желанию самореализовываться.

В большинстве российских компаний на невысоком уровне развития находится некоторые компоненты корпоративной культуры, которые прямо или косвенно влияют на систему корпоративного управления. Формирование этих компонент необходимо осуществлять в рамках стратегии развития корпоративной культуры. Конкретным выражением такой стратегии является разработка и реализация соответствующей программы. Эти и другие этапы процесса развития корпоративной культуры представлены на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Процесс развития корпоративной культуры, модель для российских компаний

На первом этапе определяется степень соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития компании, которая включает также и процесс формирования системы корпоративного управления. Здесь необходимо выяснить то, какие компоненты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. При этом максимальное внимание должно быть уделено системе ценностей и этическим нормам. [4, c.65]

На втором этапе на основе проведенного анализа разрабатывается модель новой (более высокой) корпоративной культуры. Данная модель представляет собой подробное описание создаваемой корпоративной культуры, включая механизмы реализации ее компонент. Корпоративные ценности и этические нормы должны быть отражены в этическом кодексе компании, который представляет собой важную часть корпоративного управления.

На третьем этапе разрабатывается программа развития корпоративной культуры на определенный период. Данная программа содержит набор конкретных мероприятий по внедрению компонентов культуры в корпоративную политику, практику и поведение. К числу таких мероприятий относятся: включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала, символические действия со стороны высшего руководства компании, устное распространение новых идей и др. Важное место в программе должна занимать работа с внутренними документами компании, в которых необходимо отразить дух корпоративной культуры. [5, c.60]

Результатом этой работы будет повышение уровня корпоративного управления в компании за относительно короткий период времени. Особую значимость при этом имеет разработка (усовершенствование) этического кодекса компании. Данный документ должен быть составлен на основе общепринятых норм деловой этики, а также принятых российских и зарубежных документов, определяющих лучшую практику корпоративного управления.

На четвертом этапе происходит реализация разработанных ранее мероприятий. На этой стадии часто проявляются различные барьеры, препятствующие развитию корпоративной культуры. Один из них – это наличие в компании контркультуры, т. е. культуры, противодействующей доминирующей корпоративной культуре. Для преодоления такого рода барьеров очень важно активное личное участие высшего руководства компании в процессе формирования новой корпоративной культуры.

На пятом этапе оцениваются результаты реализации мероприятий программы, что предполагает использование большого числа разнообразных показателей. Выбор показателей представляет собой достаточно сложную задачу, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения программы. Среди показателей необходимо выделить те, которые характеризуют воздействие конкретных мероприятий на определенные компоненты корпоративной культуры, что отразится на практике корпоративного управления в данной компании. Кроме того, на этой стадии предполагается осуществить при необходимости корректировку процессов предыдущих этапов. Поэтому развитие корпоративной культуры представляет собой замкнутый цикл. [6, c.82]