Файл: Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути (МКП).pdf

1.2 Анализ и оптимизация сетевого графика на основе метода критического пути

Для управления ходом выполнения комплекса работ сетевой модели исследователь должен располагать количественными параметрами элементов сети. К таким параметрам относятся: продолжительность выполнения всего комплекса работ, сроки выполнения отдельных операций и их резервы времени. Важнейшим параметром сетевого графика является критический путь.

«Путем на сетевом графике называется последовательность дуг, в которой начало каждой последующей дуги совпадает с концом предыдущей. Путь можно записать в виде последовательности вершин, через которые он проходит» [12, c. 310].

«Полный путь - это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную и конечную вершины» [8, c. 324].

Продолжительность полного пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ.

Предшествующий событию путь – это путь от исходного события до данного события.

Следующий за событием путь есть путь от данного события до завершающего события.

«Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим» [4, c. 510].

Работы и события, принадлежащие критическому пути, называются критическими работами и критическими событиями. Суммарная продолжительность работ, принадлежащих критическому пути, равна критическому времени t_кp выполнения комплекса операций в целом.

Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса производственных работ.

На графике критический путь, как правило, выделяется жирной линией.

Оптимизация сетевого графика является процессом перераспределения ресурсов с ненапряженных работ на критические для ускорения их выполнения. Для ее проведения необходимо как можно точно оценить степень трудности своевременного выполнения всех работ, а также «цепочек» пути.

«С каждой работой, имеющей определенный неизменный объем, связаны затраты на ее выполнение. Как правило, затраты на выполнение работы с неизменным ее объемом возрастают с уменьшением ее продолжительности и снижаются при увеличении ее продолжительности» [8, c. 329].

В связи с этим возможны варианты организации комплекса работ, отличающиеся продолжительностью его выполнения и затратами на его выполнение.

Для выбора наилучшего варианта служит оптимизация. Оптимальным считается тот вариант, который отвечает заданному критерию.

Оптимизация сетевого графика может осуществляться по следующим двум критериям [10, c. 123]:

---

• минимизация времени выполнения комплекса работ при заданных затратах на это выполнение;
• минимизация затрат на выполнение комплекса работ при заданном времени этого выполнения.

Оптимизация комплекса работ по времени сетевым графиком, сводится к сокращению продолжительности критического пути. Такая задача возникает тогда, когда критическое время выполнения комплекса работ превосходит срок Т₀, заданный оперирующей стороной. Сокращение времени выполнения комплекса операций требует осуществления определенных мероприятий или вложения каких-то средств.

В некоторых случаях сокращение может быть достигнуто за счет перепланировки сетевого проекта (т.е. изменения топологии сети).

Одновременно выполняемые работы, не лежащие на критическом пути с большими резервами времени, целесообразно выполнять последовательно, если такое выполнение допускается технологией.

«Освободившиеся при этом ресурсы можно использовать на критических работах, что приведет к ускорению их выполнения. Сокращение времени выполнения работ возможно также за счет автоматизации производственных процессов, улучшения организации работ, применения передовой технологии и других мероприятий» [8, c. 330].

Задачи оптимизации комплекса операций по времени решаются с привлечением дополнительных средств и с использованием внутренних резервов.

Таким образом, нельзя добиться выполнения комплекса работ одновременно в минимальные сроки и с наименьшими затратами.

Оптимизацию по времени можно провести двумя способами.

Первый способ заключается в уменьшении продолжительности выполнения работ, осуществляемых в нормальном режиме, начиная с тех, которые дают наименьший прирост затрат.

Второй способ заключается в увеличении продолжительности выполнения работ, осуществляемых в ускоренном режиме, начиная с тех, которые дают наибольший прирост затрат.

Глава 2. Описание проекта для автосалона «АСМОТО Славия»

Общество с ограниченной ответственностью «АСМОТО Славия» работает на автомобильном рынке г. Екатеринбурга с 1996 года. В 2004 году Компания «АСМОТО Славия» получила статус официального дилера Skoda.

ООО «АСМОТО Славия» – это автосалон, станция сервисного обслуживания и магазин оригинальных запасных частей для автомобилей.

---

Управленческой проблемой для ООО «АСМОТО Славия» является ослабление рыночных позиций и снижение объема продаж.

Текущее состояние: объем реализации новых автомобилей в ООО «АСМОТО Славия» в 2020 году составил на 25% меньше объемов продаж в аналогичном периоде 2019 года. Согласно выводам аналитиков агентства «Автостат» российский автомобильный рынок продолжит падение в 2021 и 2022 годах, при этом, критически низкий уровень продаж ожидается в 2021 году. Целевое состояние ООО «АСМОТО Славия»: рост выручки от реализации за счет предоставления дополнительных сервисных услуг.

Структура проблемы, которая состоит из причин, последствий и направлений решения показана на рисунке 1.

На основании ограничений по ресурсам выбирается одно из направлений решения проблемы – для повышения объема продаж и прибыльности, а также расширения клиентской базы, в ООО «АСМОТО Славия» предлагается к внедрению проект бенчмаркинга (конкурентами уже давно используется) создания отдела по реализации страховых продуктов, а именно полисов ОСАГО, КАСКО и полисов страхования недвижимого имущества.

Активные действия конкурентов по расширению спектра сервисных услуг

Повышение спроса на дополнительный сервис

Снижение потребительского спроса из-за девальвации национальной валюты

Снижение доли рынка

Снижение конкурентоспособности

Падение рентабельности

Причины

Последствия

Снижение объема продаж

Направления решения

Организация страхового брокера

Формирования системы сбыта страховых продуктов

Рекламное обеспечение

Рисунок 1– Структура проблемы ООО «АСМОТО Славия»^[1]

Т.е. проектом предусмотрена деятельность ООО «АСМОТО Славия» в качестве страхового брокера, создание с этой целью отдела по реализации страховых продуктов.

Целью проекта является организация отдела продаж страховых продуктов в ООО «АСМОТО Славия» к 1.05.2021 г., получение чистой прибыли за 2021 год не менее 900 тыс. руб.

Цель проекта по SMART:

• конкретно, что хотим получить в результате проекта - повышение дохода автосалона;
• как будете измерять (определять) достигли цели или нет – измерение по показателям роста дохода, а именно совокупный доход на конец 2021 г. – 5 млн. руб.;
• действительно ли при достижении данной цели проблема будет решена – комплексная и эффективная система сбыта страховых продуктов способна сформировать дополнительный доход;
• доказательством достижимости цели являются эффективные действия конкурентов по предоставлению дополнительных услуг в автосалонах;
• за какой срок необходимо достичь цель – достичь цель необходимо в конце 2021 г.

---

Концептуальный план проекта ООО «АСМОТО Славия» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Спецификация проекта ООО «АСМОТО Славия»^[2]

Инициатор(ы) проекта	Учредитель ООО «АСМОТО Славия»
Планируемая дата начала проекта	05.04.2021 г.
Содержание проекта (Scope)
1. Обоснование целесообразности проведения проекта	Совершенствование обслуживание клиентов, предложение им страхования приобретенных автомобилей.
2. Цель(и) проекта	Стратегическая: повышение объема дохода через создание отдела по реализации страховых продуктов.
3. Ожидаемые результаты проекта	Получение дополнительного дохода в сумме от 5000 тыс. руб.
4. Продукт проекта	Отдел по реализации страховых продуктов.
5. Заинтересованные в развитии проекта стороны	Директор. Менеджеры различных уровней.
6. Ожидания заинтересованных сторон	Директор : достижение целей проекта с минимальными затратами. Менеджеры различных уровней: увеличение объемов деятельности и прибыли компании.

Продолжение таблицы 1

7. Риски проекта	Выход из бюджета проекта. Недостаток финансовых ресурсов. Ошибки в планировании работ по проекту. Противодействие системы управления. Изменение законодательства. Ошибки в организации работы по проекту. Недостаточная компетентность членов команды проекта
Ограничения проекта
1. Время исполнения проекта	Начало: 05.04.2021 г., завершение: 30.04.2021 г.
2. Затраты по проекту	Не более 2,5 млн. руб.
3. Организационные	Работы по проекту осуществляются в тесном контакте и под руководством Консультанта ООО «Престиж Консалтинг»
4. Критерии оценки успешности проекта	Функционирование Отдела по продаже страховых продуктов с 1.05.2021 г. Выполнение бюджета проекта Получение дохода за 2021 г. в размере 5 млн. руб.

---

Глава 3. Сетевое планирование проекта и определение критического пути в ООО «АСМОТО Славия»

Фазы реализации проекта создания отдела страхования в ООО «АСМОТО Славия»:

• 1. Регистрация страхового брокера и проведение позиционирования страхового брокера.
  2. Формирование системы коммуникаций с клиентами.
  3. Формирование страховых продуктов.
  4. Формирование системы мотивации персонала.
  5. Формирование системы сбыта.
  6. Рекламная кампания.
  7. Внедрение системы контроля за качеством обслуживания клиентов (внедрение CRM).

Рабочая структура проекта представлена на рисунке 2.

Регистрация и получение лицензии

СОЗДАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ СТРАХОВЫХ ПРОДУКТОВ

Регистрация страхового брокера и проведение позиционирования страхового брокера

Формирование страховых продуктов

Формирование системы сбыта

Формирование системы мотивации персонала

Рекламная кампания

Внедрение системы контроля за качеством обслуживания клиентов (внедрение CRM)

Формирование системы коммуникаций с клиентами

Поиск и привлечение внешнего маркетолога

Определение целевого потребителя и его потребностей

Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах

Настройки обратной связи с клиентами

Выбор и разработка страховых продуктов

Внедрение новых страховых продуктов, документационное обеспечение

Поиск, отбор и наем сбытового персонала

Обучение и подписание контрактов со специалистами по сбыту

Формулировка и документальное закрепление принципов и критериев оценки качественного предоставления услуг

Создание системы премий и поощрений работников

Ознакомление персонала с новой системой мотивации и регламентом качества обслуживания

Развитие сайта компании

Внедрение системы акций и PR-мероприятий

Создание печатной рекламной продукции

Создание системы аудита процесса предоставления услуг

Внедрение системы контроля за качеством обслуживания

Рисунок 2 – Декомпозиция работ по проекту

Декомпозиция работ по проекту выполнена в таблице 2.

Таблица 2

Декомпозиция работ по проекту^[3]

Уровень декомпозиции	Содержание пакета работ
I	1. Регистрация страхового брокера и проведение позиционирования страхового брокера
II	1.1.1. Регистрация и получение лицензии
III	1.1.2. Поиск и привлечение внешнего маркетолога
III	1.1.3. Определение целевого потребителя и его потребностей
II	1.2. Формирование системы коммуникаций с клиентами
III	1.2.1. Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах
III	1.2.2. Настройки обратной связи с клиентами
II	1.3. Формирование страховых продуктов
III	1.3.1. Выбор и разработка страховых продуктов
III	1.3.2. Внедрение новых страховых продуктов, документационное обеспечение
II	1.4. Формирование системы мотивации персонала
III	1.4.1. Формулировка и документальное закрепление принципов и критериев оценки качественного
III	1.4.2. Создание системы премий и поощрений
III	1.4.3. Ознакомление персонала с новой системой мотивации и регламентом качества обслуживания
II	1.5. Формирование системы сбыта
III	1.5.1. Поиск, отбор и наем сбытового персонала
III	1.5.2. Обучение и подписание контрактов со специалистами по сбыту
II	1.6. Рекламная кампания
III	1.6.1. Развитие сайта компании
III	1.6.2. Внедрение системы акций и PR-мероприятий
III	1.6.3. Создание печатной рекламной продукции
II	1.7. Внедрение системы контроля за качеством обслуживания клиентов (внедрение CRM)
III	1.7.1. Создание системы аудита процесса
III	1.7.2. Внедрение системы контроля за качеством обслуживания

---