Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников..pdf

финансовая ООО «»

образом, численность персонала «Спортмастер» в году составила 45 фонд труда равен руб.

2.2 управления мотивацией ООО «»

работника в «Спортмастер» с прихода на

отметить, в ООО «» при персонала менеджер по проводят социально-исследование соискателей приеме на Данное в ООО «» рассматривается в контексте с кадровым и в отправной точки индивидуальной карьеры

Новым во взаимоотношениях ООО «» и становится включение в кадровый С момента, работник оказывается в кадровый предприятия можно о том, его деловая становится объектом

мотивацией персонала анализа и кадрового потенциала.

управление выдвигает требования к потенциалу. связано в очередь с тем, для эффективного управления важен и психологический персонала.

персонала является в системе персоналом и систему управления информацией о качестве с зрения соответствия организации, бизнеса.

кадрового потенциала - проводимая на этапах функционирования управления персоналом различных целей, в числе:

• определении потребности в на этапе планирования. существующий кадровый и требования к персонала;
• отборе персонала (на его привлечения) с определения приемлемости на вакантные
• при потребности в квалификации персонала на его обучения и Оценивается уровень персонала в с требуемым и необходимость обучения сотрудников, соответствие должности их компетентности;
• аттестации персонала, регулярно для состояния уровня потенциала и регулирующих воздействий круга, в числе:

1. принятия мер по продвижениям, увольнениям;
2. мер по и стимулированию
3. планирования резерва;
4. персональных перемещений.

В анализа кадрового во второй были следующие выводы:

1 .потенциал организации «Спортмастер» – при этих цифрах деятельности ряда не очень

2. говорят о том, сотрудники могут и развиваться.

3. доверия к компании не высока.

согласно исследования, в существуют проблемы в управления персоналом (28 % а 9 человек, деятельностью руководства). может быть со следующими

• неудовлетворение развития карьеры;
• коммуникативного пространства в
• отсутствие психологического климата в
• нарушена между отделами

В 2.2 основные мероприятия по карьеры, руководством ООО «».

2.2 - мероприятия по карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

---

В 2.3 основные мероприятия по карьеры таких как сам менеджер по линейный Рассмотрим организационные мероприятия для планирования роста сотрудников (2.3).

2.3 -мероприятия, карьерному росту

Этап	Мероприятия
Предварительный	1. Ознакомительная беседа с новичками об истории организации, о традициях. 2. Знакомство с коллективом
Становление	1. Тренинг общения – посредством данной программы новички быстрее привыкают к условиям новой работы, налаживая хорошие взаимоотношения с коллективом. 2. Персональный коучинг. Коучинг - это консультирование по профессиональным или частным проблемам.
Продвижение	1. Система профессиональных тренингов, призванная для формирования профессиональных навыков, необходимых для той или иной профессии. 2. Устроение профессиональных конкурсов, которые стимулируют развитие личных и деловых качеств сотрудников.
Сохранение	Курсы повышения квалификации
Пенсионный	Отсутствует

В от качества плана, покупателей, по вопросам корпоративной этике организации решается о дальнейшем продвижении.

приеме на сотрудника любого (от технической службы до ) необходимо степень обучаемости сотрудников, она соответствует

Для эффективности работы по продажам, специалистов и в организации система обучения, на повышение каждого сотрудника и в целом.

В года менеджер по отслеживал трудовые сотрудников после этапов обучения. вот какая

2.1 - показателей затрат на персонала и продаж, тыс. руб.

по персоналу на графика взаимозависимости вывод о том, чем выше на обучение тем показатели объема

В проведенного анализа в «Спортмастер» выявлены следующие

1. (половая) в вопросах мотивацией. Из 10 которые по вертикальной лестнице с 1 2014 года по 31 2014 года - 6 мужчины.

управленческого аппарата 75 % мужчины. управляющего, директора никогда за историю организации не женщины.

низшего звена 65 % составляют женщины. То шанс женщине по всей карьерной лестницы 1 к 100.

По женщина, в организации 6 увольняются.

2. проблемой, по результатам является – в имеются должности, которых полностью создавая этом «» работников.

К на функциональное подразделение (с проходимостью и ) предусмотрены расписанием 2 и 2 кадровой службы.

В возможности роста специалистов сокращается.

3. текучесть кадров низового звена

Подобные текучести кадров о неблагополучии в управления персонала.

---

работники объясняют уход:

• требования нормативов;
• сделать объективно-карьеру вследствие предпочтений руководства;
• уровень оплаты

Менеджер по как показал практически не планированием карьерного сотрудников. В функции в время не управление мотивацией. функции управления выполняет директор «Спортмастер» и менеджеры.

управления мотивацией являться результатом системы и и включать в последовательность действий, на достижение развития, и продвижения в рамках пространства: целей, действительной ситуации, проблем (между желаемым и ) и и реализацию по их решению.

в время отсутствует и механизм мотивацией в «Спортмастер».

3 по совершенствованию мотивации ООО «»

проблем в мотивацией сотрудников «Спортмастер» что в отсутствуют система мотивацией, система мотивации роста и следствие не обучение персонала.

разработать полную управления мотивацией.управления мотивацией включать связанные собой цели, технологии, и кадры мотивацией.

управления карьерным должны исходить из целей системы персоналом, но с этим особенность данной деятельности организации в управления человеческими и могут

• формирование, и подходящее профессионального потенциала менеджера и в целом;
• преемственности профессионального и культуры
• достижение между организацией и по вопросам развития и
• создание условий для и продвижения в рамках пространства.

карьеры для по продажам.

Управляющий

Администратор

Менеджер по продажам

Заместитель

Старший менеджер

Помощник менеджера

Стажер

2.2 - карьеры

лестницу каждый - новичок по-и останавливается на этапе, но вверх в возможно только по схеме.

выхода на ступень по лестнице необходимо:

• нормативы (за день, результатов);
• обучение.

цели формирования и кадрового резерва в таблице 2.5.

3.1 - карьера менеджера

каждого нового составляется индивидуальная карьеры (3.1).

3.1 - карьеры

Должность	Менеджер по продажам
Стаж в компании	0 лет
Квалификация	3 года после получения высшего образования по специальности «Менеджмент организации»
Дополнительные сертификаты	Курсы «1С: Бухгалтерия 8.2» Сертификат профессионального бухгалтера
Профессиональные навыки	навыки активных / прямых продаж; навыки ведения переговоров; навыки планирования продаж; навыки поиска новых надежных поставщиков; навыки работы с возражениями; навыки размещения рекламы в Интернете, журналах и информационных справочниках; навыки составления коммерческих предложений; знание офисных программ: MS Word, Excel; знание 1С; способность убеждать;
Личные качества	активная жизненная позиция; аналитический склад ума; быстрая обучаемость; высокая работоспособность; готовность брать ответственность; грамотная речь; дисциплинированность; желание работать и зарабатывать; жизнерадостность; инициативность; коммуникабельность;
Желаемая карьерная позиция	Управляющий
Карьерных ступеней	Стажер - Помощник менеджера - Менеджер по продажам - Старший менеджер - Администратор - Заместитель - Управляющий

---

3.2 -цели формирования и кадрового резерва

Цели	Важность цели		Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров	0,11		Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей	0,12		Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста сотрудников	0,13		Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	0,15		Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
			Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	0,15		Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации перспективных сотрудников	0,15		Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
			Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
			Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
Утверждение организации в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа организации как работодателя	0,10	Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока		Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать организацию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда
Войти в смету	0,09	Лимит расходов на подготовку одного резервиста		Максимально допустимое превышение бюджета расходов – 20%

---

В обстоятельствах все цели должны заданы в единицах измерения: процентах и

Указав измерения, установить количественные 100% - выполнения различных

После количественно измеримых следует определить оказывающие на эффект от мероприятий по мотивацией.

функциональных взаимосвязей в управления деловой в организации на таблице 3.3.

3.3 -взаимосвязи в управления деловой

Функции управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
Составление планов по управлению деловой мотивацией и кадровым резервом	Р	О	У
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П
Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П
Повышение квалификации сотрудников, зачисленных в резерв	Р	О	У
Оформление в резерв и передвижение по должностям	Р	О	П
Организация учета по управлению деловой мотивацией и резервом	Р	О	П
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств сотрудников	Р	О	П
Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У
Контроль выполнения руководителями отделов работы по управлению деловой мотивацией и кадровым резервом	Р	О	П
Изучение движения кадров	Р	О	П
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой мотивацией и кадровым резервом	Р	О	П
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П

---