Файл: Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии.pdf

Сокращения затрат можно добиться за счет модернизации устаревшего оборудования. Повышение эффективности работы сотрудников напрямую зависит от внедрения системы обучения и наставничества в компании, также от затрат на мотивацию персонала.

3.5 Выбор показателей и определение их целевых значений

Для каждой из четырех рассмотренных ранее проекций был выбран ряд ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволяют оценить степень достижения поставленных стратегических целей. Ключевые показатели представлены в таблице 15,а формулы для расчета в таблице 16.

На основе имеющихся данных и представлений менеджеров компании были установлены целевые значения, котором должны будут соответствовать фактические значения показателей через 5 лет.

Таблица. 1 Ключевые показатели эффективности, характеризующие стратегические цели

Проекция

Стратегическая цель

Ключевые показатели эфективности

Финансы

Повышение уровня рентабельности капитала

Рентабельность капитала

Увеличение прибыли компании

Прибыль

Сокращение издержек

Сокращение суммарных издержек

Клиенты

Увеличить долю рынка.

Доля рынка

Повышение эффективности работы с клиентами

Процент клиентов, заключивших долгосрочный контракт

Создать эффективную систему мониторинга рынка.

Процент удовлетворенных

Бизнес -процессы

Модернизация применяемых технологий и оборудования.

Процент клиентов, обратившихся в другую клинику за услугой, в связи с отсутствием современного оборудования

Поиск новых поставщиков товаров и оборудования.

Процент несвоевременных поставок

Внедрить корпоративную информационную систему.

Процент этапов внедрения корпоративной системы управления, выполненных в срок

Обучение и развитие

Внедрить автоматизированную систему учета и планирования персонала.

Количество рабочих мест на незанятые должности клинике

Создать систему профессионального обучения и наставничества.

Процент квалифицированных сотрудников

Обеспечить поддержание высокой мотивации участников бизнес-процессов.

1) Процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации

2) Затраты на мотивацию сотрудников

Таблица 2.Определили формулы для расчета ключевых показателей

№ п п	Ключевой показатель эффективности	Формула для расчета	Уловные обозначения
1	Рентабельность капитала	Ркап = Пчист/Кап	Пчист – чистая прибыль за период; Кап – вложенный капитал за пери- од
2	Прибыль	П чист
3	Сокращение суммарных издержек	СЗ = 1-Затр1/Затр0	Затр1 – затраты текущего периода; Затр0 – затраты предыдущего периода
4	Доля рынка	Др=Qпрод/Qо бщ. прод	Qпрод – объем продаж нашей компании; Qобщ.прод – общий объем продаж
5	Процент клиентов, заключивших долгосрочный контракт	Кл.привлеч.
6	Процент удовлетворенных клиентов.	Кудовл.=Куд.кл./Ккл.общ.	Куд.кл- количество клиентов, удовлетворённых оказываемыми услугами; Ккл.общ- общее число пациентов.
7	Процент клиентов, обратившихся в другую клинику за услугой, в связи с отсутствием современного оборудования	Кл.ушедш
8	Процент несвоевременных поставок	Кпост=Nпост>срок/ Nпост	Nпост>срок – количество несвоевременных поставок; Nпост – количество поставок всего
9	Процент этапов внедрения корпоративной системы управления, выполненных в срок	Кпроект= Nвып.эт/ Nэт.по пл	Nвып.эт – количество выполненных этапов в срок; Nэт.по пл – количество этапов, запланированных к выполнению в периоде
10	Количество рабочих мест на незанятые должности клинике.	Квак.мест
11	Процент квалифицированных сотрудников	Кквал=Nкв.сотр/Nсотр	Nкв.сотр – количество квалифицированных сотрудников; Nсотр – количество сотрудников
12	Процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации	Кудвл.=Копрош.сотр./Кобщ.сотр.	Кпрош.сотр. количество опрошенных сотрудников, которые удовлетворены системой мотивации; Кобщ.сотр.-обще число опрошенных.
13	Затраты на мотивацию сотрудников	Затр.мот

Целевые значения (KPI)

Рентабельность капитала -20%

Прибыль-30%

Сокращение суммарных издержек -15%

Доля рынка -5%

Процент клиентов, заключивших долгосрочный контракт -70%

Процент удовлетворенных клиентов-80%

Клиенты обратившиеся в другую клинику, в связи с устаревшим оборудованием-0%

Несвоевременные поставки-0%

Этапы внедрения корпоративной работы выполненные в срок-100%

Количество мест на незанятые должности-10мест

Квалифицированные сотрудники -95%

Сотрудники удовлетворенные мативацией-95%

Затраты на мотивацию -4,5 млн.руб

3.6 Определение связи показателей с бизнес-процессами

В данном разделе будет определена связь показателей из таблицы 18 с бизнес-процессами, за которые отвечают структурные подразделения компании.

Рентабельность капитала -Административно-хозяйственная часть (бухгалтерия) – финансирование деятельности и расчеты

Прибыль- Административно-хозяйственная часть (бухгалтерия) – финансирование деятельности и расчеты

Сокращение суммарных издержек- Административно-хозяйственная часть (бухгалтерия) – финансирование деятельности и расчеты

Доля рынка- Маркетинговый отдел – продвижение и продажи

Процент клиентов, заключивших долгосрочный контракт -Отдел по работе с клиентами - продвижение услуг и привлечение клиентов

Процент удовлетворенных клиентов -Отдел по работе с клиентами - продвижение услуг и привлечение клиентов

Процент клиентов, обратившихся в другую клинику за услугой, в связи с отсутствием современного оборудования - Отдел по работе с клиентами - продвижение услуг и привлечение клиентов

Процент несвоевременных поставок -Отдел закупок - закупки и снабжение

Процент этапов внедрения корпоративной системы управления, выполненных в срок -Отдел кадров - разработка стратегии

Количество рабочих мест на незанятые должности клинике.- Отдел кадров - управление персоналом и воспроизводство (текучка кадров)

Процент квалифицированных сотрудников -Отдел кадров - управление персоналом и воспроизводство (текучка кадров)

Процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации -Отдел кадров - управление персоналом и воспроизводство (текучка кадров)

Затраты на мотивацию сотрудников- Отдел кадров - управление персоналом и воспроизводство (текучка кадров)

Ключевые показатели эффективности (KPI) относятся к уровню функции. Количество ключевых показателей для каждого департамента не должно быть большим.

Например, рабочий, отвечающий за конкретные процессы, может иметь 3-5 KPI. Что касается руководителя, то количество показателей может достигать до 10-12.

KPI- система оценки, представленная в виде показателей, с помощь которых организация может определить достижение стратегических и тактических целей. Показатели работы каждого отдельного сотрудника связывают с общим KPI компании (таким, как рентабельность, прибыль и др.). Использование выбранных показателей дает возможность оценить состояние компании на рынке и помочь в реализации выбранной стратегии. Целью такой системы является достижение сбалансированности действий сотрудников различных подразделений. Работа на основе такой системы дает возможность специалистам понять, что необходимо предпринять, чтобы действия принесли результат и были эффективными. Это может быть количество пациентов, принятых врачом за единицу времени, а также, польза, полученная от деятельности этого врача. Каждому ключевому показателю присваивается свой вес, который будет учитываться при его оценке. При работе с системой KPI, необходимо соблюдать следующие правила:

. чем важнее цель, тем больше вес показателя;

. веса надо расставлять, начиная с наиболее важных KPI;

. плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не

должны иметь большой вес (15–20%);

. KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%;

. сумма весов всех задач должна быть равна 100%.

3.7 Определение плана стратегических мероприятий

Для достижения стратегические целей разработали программу стратегических мероприятий: проекты, программы.

Программа стратегических мероприятий

Стратегическая цель -Увеличение прибыльности ЗАО - «МЕДСИ»

Мероприятие-Оптимизация затрат, которые приведут к снижению издержек и уменьшению себестоимости предоставляемых услуг.

Стратегическая цель -Сокращение совокупных затрат

Мероприятие -Оптимизация затрат по всей цепочке создания стоимости

Стратегическая цель -Расширение клиентской базы

Мероприятие-Внедрение новой маркетинговой кампании по способу привлечения новых клиентов, в том числе для долгосрочных договоров

Стратегическая цель -Сокращение несвоевременных поставок

Мероприятие-Поиск новых поставщиков товаров и оборудования.

Оптимизация взаимодействия структурных подразделений -Внедрение корпоративной информационной системы взаимодействия подразделений

Модернизация -Долгосрочные договора на поставку современного высокотехнологичного оборудования с ведущими мировыми поставщиками медицинского оборудования

Повышение квалификации рабочих -Внедрение системы, занимающей программами обучения и повышения квалификации сотрудников

Повышение эффективности системы мотивации персонала -Разработка единой системы мотивации, проведение тренингов и опросов по вопросам удовлетворенности сотрудников рабочим процессом

3.8 Оценка и анализ информации о выполнении стратегии

Сбор информация, а также ее оценка и анализ о выполнении принято осуществлять при помощи специально разработанных программных продуктов.

Компания получает возможность эффективно использовать ССП только в том случае, когда будет полностью обеспечена соответствующая поддержка этой модели определённой информационной технологией.

При выборе программного обеспечения необходимо обратить внимание на следующее:

. методологию, заложенную в основу ПО;

. насколько полно ПО охватывает сферы управления

эффективностью;

. цена ПО;

. совместимость с другими установленными в компании

автоматизированными система управления.

Были рассмотрены несколько наиболее известных ПО для разработки ССП - QPR ScoreCard, Dialog Strategy, и модули - Geac Performance Management, Business Performance Management, Cognos Metrics Manager, SAP Strategic Enterprise Management и «Инталев: Навигатор». Программные обеспечения, используемые для автоматизации управления предприятием с помощью ССП.

На основе проведённого анализа программных систем было принято решение использовать ПО QPR ScoreCard, т.к. она используется для любых систем показателей, в том числе ССП.

QPR ScoreCard позволяет:. создавать и разрабатывать многостороннюю систему управления эффективностью компании, созданную согласно представленным требованиям;. проводить моделирование системы показателей;. каждому пользователю открывает доступ к собственной информации, за которую он несет ответственность;. распространять на всех организационных уровнях понимание стратегии и целей компании;. быстро и легко ориентироваться и находить необходимую информацию среди элементов модели.