Файл: Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии.pdf

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания. Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т.д.

5.Определить измерители целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:

Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта). (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:
Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач.
Поиск стратегических инициатив;
Определение приоритетов и отбор целевых программ;
Организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрировать BSC в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC

Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

1.Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2.Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

3.Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2. Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.^[7]

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности

Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.
Сильные стороны:
Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
Простота восприятия исполнителями.
Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
Универсальность применения.
Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы:

Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.
Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.
Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

Размытость внедрения ССП.
Кажущаяся простота в применении.
Отсутствие быстрых результатов.
Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода
четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте
предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;
еще не решены многие проблемы измерения;
компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

ГЛАВА 3. Пример разработки внедрения сбалансированных показателей на предприятии ЗАО «МЭДСИ»

3.1 История открытия и маркетинговый анализ ЗАО «МЕДСИ»

В 1996 году открылась ЗАО «МЕДСИ», поликлиника оказания медицинской помощи для иностранных граждан и гостей столицы.^[8]

Сегодня в Москве и Московской области сеть клиник МЕДСИ включает в себя 18 медицинских центров. Все клиники сети объединяют : отличная техническая оснащенность, высокий профессионализм врачей и внимательное отношение к пациентам.

В 2013-2014 году была проведена оценка финансовой отчетности по полученным балансовым данным. На основе полученных данных сделали следующие выводы:

Компания в 2013-2014 году находилась на высоком уровне платежеспособности.
Удельный вес собственного капитала предприятия в объеме всех средств значителен, т.е компания является стабильной.
Т.к у компании за последний период был убыток . Компании следует подумать об изменениях в работе.
Определили недостаточную эффективность использования ресурсов предприятия.
Выявлено значительное увеличение себестоимости реализованной продукции.

Хотя у предприятия были довольно высокие показатели, предприняли меры , и провести внутренний и внешний анализ среды.

Анализ организационной структуры и персонала показал.

Основная часть персонала составляет высококвалифицированный и квалифицированный персонал-это 84%, что говорит о высоком уровне предоставляемых услуг. Медицинский персонал высокой квалификации является предметом острой конкурентной борьбы не только между частными клиниками, но и между государственными и коммерческими ЛПУ.
В ЗАО «МЕДСИ» текучка кадров не такая большая, это может быть связано с сильной внутренней организацией коллектива, а также добросовестном подборе персонала и квалифицированных врачей-работников. Показатель коэффициента постоянства зафиксирован на уровне 0,91,что говорит о длительном пребывании врачей на своей должности. Компания заинтересована в том, чтобы внутри компании была налажена четкая система взаимодействия.

Анализ клиентов показал:

Наибольшую долю среди пациентов сети клиник составили пациенты в возрастной группе от 30-39 лет (34,9%). Это может быть связано с тяжелыми физическими нагрузками людей в этом возрасте. На втором месте в рейтинге оказались люди в возрасте от 40-49 лет, наиболее подверженные болезням. Самую малую долю заняли пациенты в возрасте до 20 лет (3,8% ) и старше 70 лет (1,2%).
Степень озабоченности своим здоровьем находится в прямой зависимости с доходами пациентов. Структура пациентов платных медицинских услуг по социальному статусу.
Клиентами платных клиник чаще всего становятся люди с высоким уровнем дохода и соответствующим социальным статусом. По этой причине самую многочисленную долю потребителей платных медицинских услуг составляют руководители 25%,.Далее следуют специалисты – 24%,самую небольшую долю занимают пенсионеры (4%) и студенты, учащиеся (4%).

Анализ внутренней и внешней среды показал: