Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Таким образом, корпоративная культура создает алгоритм, объясняющий, зачем организация действует именно таким, а не иным способом.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Сегодня принято разделять корпоративную культуру на три уровня: 
1) поверхностный уровень – функционально работает так, что человек может ощутить и увидеть: символика компании, логотипы, различные детали мерчендайзинга, флаг и гимн организации, особые расположения кабинетов и прочих сооружений, брендированные инструменты труда и т. п. Также к «символическому» уровню можно отнести истории и рассказы, которые связанны фирмой, деятельностью руководства и показавших себя сотрудников. На данном уровне функционал культуры нетрудно обнаружить. 
2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, преднамеренно установленные в документах организации и призванные вести повседневную деятельность членов организации. Типичным примером такой ценности является установка «клиент всегда прав», в отличие от установки производителя в советский период. В частности, продолжалось существование старой ценности производителя. На этом уровне члены организации разделяют ценности и убеждения. Восприятие ценностей и убеждений сознательно и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, поскольку на следующем уровне возникают почти непреодолимые трудности.

3) базовый уровень – стационарные предположения, возникающие у членов организации на основании внутренних ощущений, которые подкрепляются или изменяются каким-то успешным или не совсем опытом работы в коллективе. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. [14]

Есть немало исследователей, которые предлагают иную структуру корпоративной культуры, выделяя другие компоненты:

Мировоззрение — это определенные представления об окружающей среде, природе людей и общества, направляющие поведение коллектива компании и выделяющие характер отношения к людям. Мировоззрение крайне тесно связуется с социализацией между индивидуумами, его душевной культурой и религиозными предпочтениями. При наличии большого различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняется их последующее сотрудничество, если каждый субъект принимает что-то близко к сердцу. В данной ситуации имеет место почва для колоссальных внутриорганизационных конфликтов. Тут важно понимать, что полностью изменить мировосприятие людей нельзя, потребуются громадные усилия, чтобы достичь нужного взаимопонимания позиций людей с другими мировоззрениями. Мировоззрение лиц сложно объяснить четкими формулировками, и далеко не каждый в состоянии сформулировать основные принципы, что лежат фундаментом его поведения. Для понимания чужого мировоззрения всегда требуется приложить большое количество попыток, времени и нервов. Но, если такое получается сделать, то и жизнь человека в коллективе начинает приобретать иные краски, после специально созданных условий для восприятия коллег и организации. К примеру, человеку, который вероисповедует ислам будет крайне сложно находиться на мясокомбинате свиной продукции. Если не разбираться в его принципах по данному вопросу, можно либо просто потерять человека как работника, либо иметь множество личностных проблем с другими сотрудниками.

Корпоративные ценности – то есть объекты и явления организационной жизни, необходимые для духовной жизни рабочих. Ценности действуют как связь между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным существованием. Значения личности отражаются в сознании в форме ценностей ориентации, которые включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признанных в личности, но не всегда принимаемых в качестве целей и принципов. Для этого возможны как неполное, неадекватное отражение ценностей личности в сознании и ориентации в плоскости сознания в ценностях, которые не являются реальными причинами поведения. Значения могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные изменения в персонале. В то же время может произойти определенное изменение ценностей, которое влияет на поведение членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, которая выражается в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которой ограничен какой-то достойный уважения, характерный для любого члена организации, в интересах отличия его от многих других.

Модели поведения, которые характеризуют сотрудников конкретной организации. Это также включает ритуалы и церемонии, определенный язык, используемый в общении, а также символы, которые имеют особое значение для членов этой организации. Важным элементом может быть персонаж с характеристиками, которые являются в высшей степени ценными для данной культуры и служат в качестве модели для своих сотрудников. Поведение сотрудников создается с успехом, используя различные меры, обучение и контроль, но только если новые варианты поведения не вступают в конфликт с компонентами корпоративной культуры, описанные выше.

Стандарты – формальный и неформальный набор требований организации по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и приближенными на сохранение и развитие структуры и функций организации. Нормами являются так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым человек оказывается во взаимодействии с членами своего коллектива. Психологический климат – преобладающая и относительно стабильная духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива к окружающим и к работе. [10]

Ни один из этих компонентов нельзя отождествить индивидуально с культурой организации. Тем не менее, вместе они могут обеспечить достаточно полную картину корпоративной культуры. Многие компоненты культуры трудно обнаружить, особенно постороннему человеку. Может пройти несколько недель в организации, но он не сможет понять основных положений культуры, которые управляют действиями людей. Каждый сотрудник, который приходит в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в течение которого из месяца в месяц включает в себя все маленькие нюансы, которые формируют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу частей той или иной культуры. Упражнение Ф.Харриса и Р. Морана предложило выбрать десять важных моментов характеристик, присущих деловой культуре:

1. Самосознание и его место в организации (в некоторых культурах ценят за сдержанность и утаивание сотрудника их чувств и внутренних проблем, в других - поощряется открытость, поддержку эмоциональное и внешнее проявление их опыта, в некоторых случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – индивидуализм);
2. Система связи и язык общения (использование устного, письменного, невербального общения, «телефонного» и открытого общения варьируются от одной организации к другой, жаргона, сокращений, язык жестов специфичен для организаций различных секторальных, функциональных и территориальных организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом продуктов питания: как работает сервис общественного питания в организации, в том числе наличие или отсутствие столовых и фуршета; участие организации в оплате расходов на питание; частота и продолжительность питания; совместное или разделённое питание работников;
5. Осведомленность о времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важного ресурса или пустой траты времени, уважение или постоянное нарушение временных параметров деятельности;
6. Отношения между людьми: влияние на межличностные отношения, такие как возраст, пол, национальность, статус, количество власти, интеллект, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации полученных отчетов поддержки принимала формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы. Первые представляют собой совокупность представлений о том, что хорошо, а что плохо; вторые-совокупность предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения;
8. Видение мира: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; способности к солидарности, по этическим причинам или недостойному поведению, убежденность в нытье зла и торжестве добра и т. д.;
9. Развитие и реализация себя работник: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая среда или жесткие процедуры; признание человека ограничения или акцент на его силе роста;

Трудовой этикет и мотивация: отношение к своему делу как ценности или наказанию; понимание ответственности или безразличие к конечным результатам своего труда; работа над своим рабочим местом. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; определение справедливости между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации. [12]

Также в компании могут быть некоторые виды субкультур внутри организации, которые отказываются принимать довольно упрямо, что организация в целом хочет достигнуть. Между этими контркультурами компании, можно выделить следующие типы: прямой оппозиции ценностям корпоративной культуры доминирующим; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к модели отношений и взаимодействия, поддерживаемых от доминирующей культуры.

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как комплект из взглядов, разделяемых членами организации, стандартов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, которые определяют индивидуальность компании.

1.3 Методы формирования корпоративной культуры

Использование методов формирования корпоративной культуры на практике крайне отличается от теории, которая описывалась ранее. В этой области теория с практикой расходятся очень часто, так как специфика каждой организации оказывает сильное влияние на практическое применение теории.

Исторически сложилось, что огромных корпорациях, которые мы считаем безукоризненными и здоровыми, стратегия и система менеджмента определяются и существуют с целью более высокой, чем просто рост акций предприятия.

Основная проблема, которую отмечают экономисты, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя просто взять и поменять по приказу свыше. Специальное изменение культуры организации (если такое возможно) не происходит только потому, что руководство решила отдать такое задание. Изменить корпоративную культуру можно при помощи указания изменить что-либо внутри компании, что непосредственно будет оказывать влияние на всеобщее настроение, привносить новую атмосферу [4].

Для этого обычно нужен резкий скачок адреналина в виде экономического кризиса или «газетного» скандала для того, чтобы люди в организации решили начать интересоваться корпоративной культурой и целенаправленно развивать её положительные аспекты. В любых обстоятельствах, будь то огромная компания или маленький магазин, попытка вызвать культурные изменения внутри коллектива — сложный и крайне неприятный процесс.

Можно ли вообще заикаться о некоем «проекте по созданию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты по HR и PR утверждают, что можно, но с вынужденными оговорками.

Внешний уровень корпоративной культуры вполне управляемый: созданные организацией символика, мифы, ритуалы, обряды и церемонии. Можно практиковаться и совершенствовать и базовый уровень, это достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и т. д. Но есть неформальный уровень части корпоративной культуры, реализуемый в неписаных правилах личных отношений между ними и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внешнего внутреннего уровня культура может играть и свою роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практиковать "активизацию" работника в деятельности, направленной на реализацию ценности, объявленной ценностью для нее, ставшей ее ценностью личности.

Признавая управляемость корпоративной культуры, нужно понимать то, кто же выступает субъектом её управления. Понятное дело, что эти занимаются непосредственные руководители компании, люди, отвечающие за внешнюю и внутреннюю политику фирмы. Но нередко это: подразделения корпорации, что отвечают за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом.

В любом случае, служба человеческих ресурсов в данном контексте имеет уникальную задачу, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют и следуют культурными ценностями организации и тех, которые выражают только солидарность с ценностями и принципами. Для того, чтобы получить идентификацию сотрудников с компанией, необходимо выполнить целый ряд мер, согласованных, начиная с тщательного отбора кандидатов для работы. Выбраны следующие категории персонала: принимая правила игры, готовы принять правила игры, и носителями значений, отсутствующих в компании, и способен передавать их другим сотрудникам (особенно это касается руководителей на ключевые должности). Сотрудники, которые вошли в работу подвергаются к различным воздействиям внутренней организации, которые предназначены, чтобы гарантировать, что новички будут в курсе существующей системы корпоративных ценностей, и они в состоянии принять. Последний шаг в принятии ценностей и принципов, со стороны работника-это признание и поощрение внутренней тех, которые могут выступать в качестве модели для коллег. Поощрения таких сотрудников или внесения их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Наконец, не может избежать необходимости освободить работников, которые игнорируют ценности и принципы ведения бизнеса.