Файл: Мотивация и ее теории (на примере ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ»).pdf

Из табл.4 видно, что обеспеченность трудовыми ресурсами на предприятии полностью соответствует плану. Есть погрешность от 1-5 % в большую или меньшую сторону, но это соответствует условию составления годового плана.

Квалификация и профпригодность персонала современного предприятия является одним из основных критериев конкурентоспособности предприятия в современных условиях.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа, образования. Поэтому необходимо рассмотреть изменения в составе рабочих по этим признакам. Данные о квалификационных характеристиках работников хранятся в личных делах в отделе по работе с персоналом. Далее рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов предприятия, который представлен в Приложении 5.По данным таблице мы определили, что средняя заработная плата на предприятии в 2017 г. составила 25700 руб. при среднем возрасте сотрудников 46,6 лет. Самый молодой контингент на предприятии относится к категории «другие работники с высшим образованием», что составляет лишь 1% всего персонала компании, т.е. это молодые специалисты, которые устроились сразу после окончания высшего заведения. Проблема состоит в том, что по учебного специальности на хорошую должность устроиться достаточно сложно не имея опыт работы. Поэтому текучесть в филиале «ФЛ «КУРСКИЙ» ОАО «РЭУ» существует как раз среди молодых специалистов. Рассмотрим движение рабочей силы в компании.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Расчеты всех представленных показателей приведены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ движения рабочей силы в филиале «ФЛ «КУРСКИЙ» ОАО «РЭУ» в период с 2015-2017 гг.

Обеспечение трудовыми ресурсами в филиале «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ» высокая и достигнута за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. Коэффициент текучести кадров на предприятии и коэффициент оборота кадров по выбытию одинаковый в 2017 г. и составил 4,37%. В предыдущих годах коэффициент текучести был незначителен. Текучесть кадрового состава являются одним из основных компонентов компании. Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась. Очевидно, причина увольнения в низкой уровне мотивации, что и требуется определить в данной исследовании.

3.2 Анализ мотивации трудовой деятельности филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ»

В новых условиях экономики первоначальной задачей производственных предприятий является: подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально- психологической адаптации работников, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации персонала. Решение поставленных задач возложено на кадровую службу производственного предприятия.

При анализе мотивации трудовой деятельности необходимо проанализировать ценностные ориентации персонала организации филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ». Каждый сотрудник компании (в исследовании приняли участие 1558 респондентов, что составило 88%), получили список ценностей и описывающих их высказываний. Процедура исследования состояла в том, что на основании предложенных высказываний происходит ранжирование результатов. Высказывания сотрудников в вопросе ценностей зависели от их личностных ценностных ориентаций.

Из проведенного исследования (наглядно см.рис.4), большая часть сотрудник филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ» мотивированна на комфорт и деловую активность, самоактуализация находится лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании. Для такого масштаба компании не характерно оказалось, что социальный пакет практически не беспокоит сотрудников и данная ценностная ориентация оказалось на последнем месте.

Таблица 6

Средний уровень мотивации сотрудников филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ» на основе ценностных ориентаций

Таким образом, типовой портрет сотрудника компании выглядит следующим образом: средний возраст 46 лет, наличие среднего специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта семьи, в перспективе склонен делать карьеру в компании и повысить самооценку со стороны окружающих, что является первостепенной задачей, примерование и материальное вознаграждение играет незначительную роль, мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом компанией, не видит необходимости коллективной работы, участия в жизни компании.

В результате проведенного нами исследования ценностных ориентаций сотрудников организации можно сделать выводы о том, что мотивация трудовой деятельности на предприятии достаточна, слаба и ее стимулирование и совершенствование должно строиться при разработке плана материального стимулирования работников, стабильности производственного процесса и предоставлении возможности сотрудникам для участия в новых проектах.

В дополнение к нашему исследованию была также использована анкета

«удовлетворенность работой», которая охарактеризовала степень удовлетворенности персонала и подтвердила наши выводы (Приложение 2).

Рисунок 4

Средний уровень мотивации сотрудников филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ» на основе ценностных ориентаций

3.3 Анализ программы мотивации персонала филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ»

В компании число компонентов мотивации сильно ограничен. В табл.7 мы провели анализ используемых в настоящее время методов мотивации, которые сопоставили с целью внедрения и полученными результатами после внедрения.

Анализируя используемые методы мотивации в филиале «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ» можно сделать вывод, что управленческий аппарат компании уделяет мало внимания мотивационным инструментариям. В связи с этим, управленческому аппарату стоит обратить пристальное внимание следующим недостатком мотивации трудовой деятельности компании:

1.Полное отсутствие систематизации по формированию и осуществлению мотивации трудовой деятельности.

2.Полное отсутствие контроля над внедряемыми методами мотивации трудовой деятельности.

3.Большая часть методов мотивации трудовой деятельности провальны и не соответствуют новым реалиям.

Таблица 7

Анализ методов мотивации персонала филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ»

Поэтому аппарату управления филиала «ФЛ «Курский» ОАО «РЭУ» необходимо пересмотреть программу мотивации трудовой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного нами исследования, мы пришли к выводу, что компании необходимо разработать и внедрить новую систему мотивации персонала. Новый комплекс мер по повышению мотивации сотрудников был разработан на основании негативных моментов, которые были выявлены после анализа существующей программы мотивации трудовой деятельности. Мы его представили в Приложении 3.

В процессе реализации предложенного комплекса мер по повышению мотивации персонала необходимо четко следить за результатами после внедрения. При провале одного из предложенных мероприятий необходимо немедленно внедрять другое.

Премии сотрудников показывают желание руководителя показать, что высокое качество важно для него работы и что те сотрудники, кто образцово выполняют свои должностные обязанности, те и получают вознаграждение, соответствующее финансовым возможностям предприятия. Если все сотрудники будут прилагать максимальные усилия и предприятие будет в силах платить, то посредством премий оно вознаградит тех сотрудников, кто помогли своим трудом ему добиться уровня достигнутого успеха.

Почти неограниченны линии поведения сотрудников, ведущих к улучшению организационной результативности. Но некоторые важнейшие линии поведения и существуют, чтобы на них именно сосредотачивалась программа стимулирования. Награда должна иметь большее влияние на сотрудника, и этой линии следует придерживаться.

Признание работника ценным участником выполнения миссии организации и лично полезным является очень важным вознаграждением, которое предлагает организация своему работнику. Потому что такое признания приводит к возникновению у работников ощущения гордости за свой вклад в общее дело и ощущение своей значимости.

Сотрудники, имеющие возможность карьеры в организации, трудятся намного результативнее, несмотря на то, что рост карьеры в мотивации как психологического стимулятора почти не прогнозируется.

Элементы карьерного роста:

увеличение круга полномочий, вследствие чего, сотрудник становится участником в принятии важных решений;

увеличение оклада;

увеличение доступа к информации в организации;

увеличение уровня ответственности, вследствие чего сотрудник начинает работать эффективнее, не допуская ошибки и промахи.

Следовательно, повышение в должности работника позволяет ему самоутвердиться, почувствовав себя значимым, и в итоге сделает его заинтересованным в своей трудовой деятельности.