Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПАО «Ростелеком»).pdf

Сегодня ПАО «Ростелеком» обеспечивает для всех сотрудников следующий стандартный социальный пакет:

• Предоставление услуг корпоративной мобильной связи;
• Консультационные услуги (юридические, психологические, финансовые);
• Организация корпоративных мероприятий;
• Организация летнего отдыха детей сотрудников;
• Предоставление материальной помощи;
• Новогодние подарки детям;
• Обязательное медицинское страхование сотрудников.

Для самых результативных и перспективных сотрудников предусмотрены дополнительные льготы. Кроме того, ПАО «Ростелеком» всегда планируется расширять существующий перечень льгот и привилегий, учитывая особенности каждого ранга должности сотрудника, а также его результаты и перспективы. Так, анализ материальной составляющей стимулирования труда персонала в ПАО «Ростелеком» показывает, что заработная плата, которая состоит из оклада и премий, не является достаточно эффективной (как для работника, так и для ПАО «Ростелеком»). ПАО «Ростелеком» не достаточно справедливо оценивает вклад каждого сотрудника в развитие и достижения целей организации, а сотрудники, не достаточно, стремятся к достижению высоких результатов.

В такой системе оплаты труда существуют недостатки, а именно: невысокая заработная плата и невысокая премия. Кроме того, премия начисляется без дифференциации в зависимости от значимости для каждой категории работников, что, в свою очередь, в полной мере не способствует повышению эффективности труда на рабочих местах. Так, оплата услуг мобильной связи относится к мотивационного рычагу, однако, на эффективность их труда в лучшем случае - не влияет, а в худшем - отвлекает от работы, уменьшает эффективность работы.

Что же касается нематериальной мотивации в ПАО «Ростелеком», то она включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование.

Эффективность нематериального стимулирования в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя. Так, рабочий климат в коллективе создается руководителями ПАО «Ростелеком» путем:

• Предоставления возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;
• Информирования сотрудников о целях, задачах ПАО «Ростелеком», оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);
• Предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;
• Создание условий «погружения» в работу;
• Обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;
• Обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;
• Предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;
• Предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников;
• Организация наставничества;
• Делегирование ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления корпоративного духа в коллективе ПАО «Ростелеком» используются следующие составляющие нематериального стимулирования:

• Присвоение звания «Лучший ...»;
• Адресные приглашения на корпоративные мероприятия;
• Публичная благодарность, памятный подарок сотруднику или подразделению от имени руководства;
• Занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
• Почетные грамоты и дипломы;
• Конкурсы, турниры, спартакиады;
• Поздравление с днем рождения;
• Установление гибкого графика работы [12].

Кроме того, в ПАО «Ростелеком» признаки нематериальной мотивации можно увидеть в следующих действиях руководителя:

• Всегда выясняет мнение коллектива из важных производственных вопросов, принимает коллективные решения;
• Регулярно и своевременно информирует членов коллектива по важным для них вопросам;
• Общается с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы;
• Стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Такие действия руководителя, в свою очередь, характерные для демократического стиля руководства, но контроль очень строгий и детальный. Кроме того, для стимулирования труда персонала ПАО «Ростелеком» используется и метод «кнута», а именно: приказы, наказания, замечания, выговора, лишения различных льгот.

Однако, анализ действующей нематериальной составляющей стимулирования труда персонала позволил выявить некоторые недостатки.

Прежде всего, руководство ПАО «Ростелеком» не учитывает то, что у разных работников есть разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить возможности для работы и профессионального роста. Невозможно мотивировать всех работников ПАО «Ростелеком» общими программами, а для того чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Также в ПАО «Ростелеком» особое внимание необходимо уделить социально-психологическим факторам. Например, из-за длительной и монотонной работы сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт.

Таким образом, стимулирование труда является очень важной составляющей эффективной работы ПАО «Ростелеком», поэтому руководство, в первую очередь, мотивирует персонал стабильной работой в престижной компании, пытается обеспечить приятную рабочую атмосферу, карьерный рост и достойную заработную плату. Однако, к сожалению, в ПАО «Ростелеком» есть недостатки в функционировании системы мотивации:

• низкий уровень оплаты труда; отсутствие продвижения по службе, отсутствие интересной и творческой работы;
• неравномерная загруженность в течение дня (месяца) и частая работа в режиме сверхурочного времени;
• отсутствие самореализации и самосовершенствования;
• растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неквалифицированные кадры), из-за чего существует текучесть кадров на низких должностях и низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии ПАО «Ростелеком», что заметно может повлиять на репутацию организации среди клиентов.

2.3. Исследование возможности системного подхода к управлению в организации

С целью исследования возможности применения системного подхода к управлению персоналом в ПАО «Ростелеком» остановимся детальнее на составляющих данной системы.

Итак, для того, чтобы применить системный подход необходимо определить объект данной системы. В данном случае объектом выступает персонал ПАО «Ростелеком». Предметом выступает совокупность мероприятий в рамках системного подхода управления персоналом.

Системный подход к управлению персоналом предполагает постановку SMART-целей, которые являются конкретными и реализуемыми в обозримом будущем. В ситуации с ПАО «Ростелеком» SMART-целью является разработка эффективной системы управления персоналом и реализации ее в срок 3 квартал 2016 г.

Данная цель является обозримой и достижимой. Однако, реализация ее невозможна без проведения исследования возможности применения системного подхода к управлению персоналом. Для того, чтобы получить наиболее объективную информацию необходимо провести опрос сотрудников, которые и будут участниками разрабатываемого системного подхода. В данном случае проведен опрос (анкетирование), которое позволит выявить на какие основные аспекты эффективного управления персоналом в рамках системного подход необходимо обратить внимание.

Во время анкетирования было опрошено 1400 сотрудников. Все опрошенные являлись сотрудниками ПАО «Ростелеком».

Среди опрошенных оказалось больше женщин, чем мужчин, а именно 1120/280 человек соответственно, связанно это с тем, что женщин больше в коллективе. В частности учтено анкетный опрос сотрудников, который произведен по методу мягких параметров оценки.

На вопрос, Вам нравиться работать в ПАО «Ростелеком»? результаты ответов приведены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Отношение к работе

Респонденты ответили «Да» - 84% и «Нет» - 16

На вопрос, Вы удовлетворены системой управления персоналом в ПАО «Ростелеком»? результаты ответов приведены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7 - Удовлетворенность системой управления персоналом Респонденты ответили «Да» - 80% и «Нет» - 20%.

На вопрос, на Ваш взгляд отвечает ли Ваша заработная плата затраченным Вами усилиям? Респонденты ответили так (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Соотношение зарплаты и затраченных усилий

53,2% сотрудников ответили, что заработная плата не отвечает затраченным усилиям, 8,9% - скорее не отвечает, чем не отвечает. В свою очередь 21,1% ответили, что заработная плата полностью отвечает затраченным ими усилиям, 15,5% ответили, что скорее отвечает, чем не отвечает и только

1. 3% респондентов затруднились дать ответ на данный вопрос.

На вопрос, Какого рода мотивацию Вы хотели бы иметь? респонденты ответили так (рисунок 2.10).

Рисунок 2.9 - Предпочтения видов мотиваций

Респонденты ответили «Премии» - 60% и «Грамоты» - 25%. «Призы» и «Сертификаты» по 9%. Меньше всего в процентном отношении занял ответ «Бонусы», который занимает всего 7% от общего диапазона.

На вопрос, Вы удовлетворены отношением руководства к Вам? респонденты ответили следующим образом (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Отношение руководства к сотрудникам

При опросе респондентов, было выявлено, что большинство опрошенных определенно считают, что «отношение руководства полностью их устраивает» - 55%. Второе место занял ответ «хотелось бы лучше» с долей 30%, и только 15% выбрали ответ «не устраивает».

Исходя из данных опроса, респонденты ответили таким образом: 44% сотрудников сообщило, что не задумывается о смене работы, 18% - скорее не задумывается, чем задумывается. 15% сотрудников задумываются о смене работы, а 23% - скорее задумываются, чем не задумываются.

Таким образом, проанализировав ответы респондентов на вопросы анкетирования, следует обобщить, что сотрудники ПАО «Ростелеком» отдают предпочтение различным видам мотивации, не все сотрудники довольны отношением руководства к ним, программам мотивации, а также обращают внимание на различные виды мотивации. Кроме того, для сотрудников важно отношение руководства к ним.

Многие сотрудники, занимающиеся непосредственно сбытом услуг и работой с клиентами хотели бы получать премии, бонусы, грамоты и т.д. Это мотивировало бы их работать лучше на благо компании. Проанализировав отношение сотрудников ПАО «Ростелеком», к системе управления персоналом, а также исследовав их предпочтения в мотивации труда, следует разработать рекомендации по разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала с целью повышения эффективности деятельности организации и улучшения качества труда, что и будет проведено далее.

Исходя из результатов проведенного анкетирования было выявлено, что большинство сотрудников производственного персонала работают в организации от 1 до 3 лет и уже подумывает о смене работодателя. Причинами того являются следующие обстоятельства: отсутствие материального стимулирования труда, так как премии получает только управленческий персонал, а большинство производственного персонала предпочли бы также получать премии в конце года, и в дальнейшем продолжать получать фиксированную заработную плату. Многие сотрудники считают затраченные усилия на выполнение работ не соразмерными с оплатой труда.

Кроме того, многие предпочли бы получать комплексную мотивацию труда, включающую материальные и нематериальные элементы. Итак, руководствую ПАО «Ростелеком» в обязательном порядке необходимо обратить внимание на недовольство производственного персонала отсутствием мотивации труда, а также на возможность массового увольнения по вышеупомянутым причинам.

Результаты анкетирования позволили выявить целесообразность применения системного подхода к управлению персоналом в ПАО «Ростелеком». Так как ответы респондентов показали, что сотрудники хотели бы, чтобы управление персоналом имело систематический характер, а также, чтобы мероприятия по повышению эффективности деятельности, мотивации труда работников применялись систематически и в комплексе, а это означает, что необходимо применять системный подход к управлению персоналом. Это означает, что все запланированные мероприятия должны быть обоснованы результатами исследований, применятся с определенной периодичностью и в комплексе с другими мероприятиями.

Системный подход к управлению персоналом ПАО «Ростелеком» будет нести синергетический эффект, а это значит, что применение запланированных мероприятий в комплексе позволит усилить эффект каждого мероприятия, в отличие от поочередного их применения.