Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (подробно).pdf

2.3 Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

На современном этапе становления предприятий важными критериями достижения самообеспеченности и самофинансирования считаются, во-первых, установка производства на потребителей и конкурентов, а во-вторых, эластичная адаптация к рыночным условиям. Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо сосредоточиться на этапах основных жизненных циклов. Следует также учитывать, что рыночная ситуация меняется на каждом этапе жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения в стратегии и тактике компании на рынке. Для того чтобы жить в условиях рыночных отношений, современная организация вынуждена заниматься различными видами деятельности, которые подразумевают наличие совокупности взаимозависимых стратегий, которая фактически рассматривается как стратегическая совокупность предприятия.

Отечественные и зарубежные специалисты и практики, в частности: И. Адизес, А. В. Арефьева, А. И. Кондратюк, Т. Г. Волкова и др., уделяют значительный интерес проблеме жизненного цикла предприятия и его стратегического обеспечения. В своей работе специалисты характеризуют действия системы на каждом этапе жизненного цикла и выбор соответствующей стратегии. Изучение компании с точки зрения ее жизненного цикла позволяет более точно сформулировать концепцию ее целей и стратегий.»

В условиях рыночной экономики основной темой управления системой является создание такого порядка управления, который позволит гибко и эффективно реагировать на рыночные изменения. Система управления, основанная на вторичном подходе к разработке систем, считается одной из наиболее эффективных и легкодоступных систем. Изучение компании с точки зрения ее жизненного цикла формирования позволяет наиболее точно сформировать цели и стратегии компании, маркетинговые запросы и способы работы.

Среди основных причин, влияющих на существование предприятия, можно отметить следующие: размер предприятия, отрасль, вид продукции;стадия интеграции, объединения, диверсификации; промышленная и научно-техническая степень сформированности; общая конъюнктура рынка, степень маркетинга и др.

Руководитель должен знать, на какой стадии формирования находится его организм, и оценить, насколько метод управления соответствует этой стадии. В частности, именно поэтому в настоящее время широко используется теория жизненного цикла организации, которая предсказывает реализацию конфигураций с определенной последовательностью состояний в течение длительного периода времени.

Я считаю, что подход американского ученого И. Адизеса можно считать лучшим способом оценки эффективности системы. Согласно этому устройству, деятельность систем подчиняется законам среднего образования и соединяет эти границы, как бы возникновение, подъем, пик, созревание, старение и уход с рынка.

На этапе повторного выхода на рынок компания сталкивается со следующими трудностями: 1) регулирование их быстрого развития; 2) защита от конкурентов, стремящихся использовать их фуррор; 3) обеспечение сильной конкурентной позиции. Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на основной стадии считается высокий уровень риска и критика новейших возможностей. Для своей деятельности компании имеют все шансы выбрать следующие стратегии: быстрое «скольжение по рынку»; быстрое проникновение на рынок; медленное проникновение на рынок.

На этапах становления компании должны учитывать активность рынка. Сейчас схемы меняются очень быстро, жизненный цикл продукта сокращается, появляются новые конкуренты, которые выполняют функциональные конкурентные действия. Объем информации таков, что ее довольно сложно проверить, потому что на этапах восстановления фирма должна научиться управлять изменениями, для этого использовать стратегии защиты или атаки.

Переход на стадию зрелости приводит к существенным изменениям в конкурентной среде. Вероятно, это тот случай, когда компании направляют свои стратегические устремления на улучшение собственных конкурентных позиций.

Возросшая конкуренция вынуждает компании снижать свои удельные издержки, которые ориентированы на различные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы добиться наиболее выгодных цен от поставщиков, перейти на внедрение недорогих ингредиентов, проводить более экономные исследования продукции, могут разрушить непроизводительные и дорогостоящие звенья в цепочке создания стоимости, повысить эффективность производства и сбыта, а также реорганизоваться в рамках корпоративного управления.

Фирмы, находящиеся в состоянии регресса, вынуждены превращать свои собственные стремления в создание целей, отвечающих существующим потребностям рынка. Системы на данном этапе формирования придерживаются следующих стратегий: установка на фокус; установка на дифференциацию; установка на снижение затрат. Предприятие, находящееся в состоянии регресса, должно пересмотреть сферу своей деятельности, а в случае падения спроса обратить внимание на сокращение производства.

Эффективность деятельности компании зависит от степени согласованности различных этапов основных жизненных циклов. Рыночная среда меняется на каждом этапе формирования жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики компании на рынке. Каждая компания имеет свою индивидуальную политику, так как ее развитие должно учитывать формирование рыночных условий для определенных продуктов, навыков и умений участия в конкурентной борьбе, а также жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности в соответствии с управлением персоналом существенно определяется задачами, которые решаются системой на различных этапах ее развития. Эти производственные процессы, происходящие в организации, настоятельно требуют специальных профессиональных поставок. HR-маркетинг призван обеспечить этот профессиональный источник, необходимый для эффективной работы системы.

1. Стадия становления

Главная задача на данном этапе-найти продукт, способный найти свой рынок, своего покупателя и обеспечить достаточный источник средств для существования организации. Но не у каждой молодой организации есть необходимые ресурсы для начала бизнеса. Поэтому на этапе развития актуальным становится вопрос поиска источников инвестиций и путей привлечения средств. Для этого организация должна быть потенциальным инвестором (вероятным совладельцем) и иметь привлекательное предложение, разумные инвестиции и возможность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность помочь руководству выстроить представление о стратегии и шагах формирования системы, а с другой стороны, представить план возможным игрокам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточно ресурсов для источника работы, перед руководством встает проблема профессионального и материально-технического обеспечения производства. Вам необходимо привлечь свежие кадры или переориентировать часть персонала с подготовки плана на его реализацию в производственной деятельности. Однако меньше внимания уделяется созданию системы работы с персоналом, созданию коллективной структуры, включающей основные процедуры работы с кадровой документацией.

Традиционно понимание необходимости формализовать, определить профессиональную услугу и создать процедуры хранения информации приходит гораздо позже, в то время, когда объем информации превышает вероятный объем, когда что-то становится единой поисковой проблемой, и когда, к сожалению, профессиональная информация теряет свое качество информации, на нее никак нельзя повлиять при подготовке и оценке управленческих решений. Сформулируем основные задачи управления персоналом на данном этапе:

1) Подготовка организационного проекта: Проектирование организационной структуры; расчет потребности в кадрах; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) формирование кадровой структуры

3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, подбор сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

2. Стадия интенсивного роста

Организация сумела пройти самый сложный период-этап становления. Была сформулирована новая идея, найден продукт, получены средства, налажено производство, и продукт вышел на рынок. Проект был хорошо продуман, компания начала работать, и количество потребителей стало значительно увеличиваться. Вы можете быть счастливы: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующий этап формирования организации-этап интенсивного роста.

Чтобы удовлетворить растущий спрос, организация должна быстро перестроиться, должны появиться новые отделы и подразделения, должны быть установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только свои структуры, но и другие организации, например, по контрактам. В связи с быстрым ростом, проблема управления организацией, в том числе новыми подразделениями, установления новых и оптимизации старых связей становится все более острой. Для ряда отраслей бизнеса важно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание вспомогательных структур, таких как сервис или дополнительные услуги. Для поддержания хорошего спроса важными вопросами являются реклама, создание имиджа организации, установление контактов с общественностью и внешней средой в целом.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен задуматься об изменении организационной структуры, принципов управления, а в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд. Однако наиболее существенной проблемой, с которой сталкивается управление персоналом, является проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше сотрудников, чем на предыдущих этапах.

Организация живет в социальной среде, ее деятельность направлена на удовлетворение потребностей клиентов и через это - своих собственных. Однако невозможно создать эффективную организацию, если она не будет осуществлять процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям и разрабатывать наиболее эффективные методы реагирования. С другой стороны, невозможно говорить об организации, если она не создает собственного внутреннего пространства, не создает внутренней атмосферы и не решает проблемы внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптацией и внутренней интеграцией.

2. Стадия стабилизации

Не все организации, успешно вышедшие на рынок, достигают стадии стабилизации. Парадокс может заключаться в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если она не сможет расти и меняться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому некоторые организации не» доживают « до стадии стабилизации - желаемого безопасного убежища. Кажется, что этот период самый спокойный для компании - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что делать и как это делать (проверенные технологии). Остается только спокойно работать, но на этапе стабилизации вас ждет целый ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основной задачей управленческого персонала на данном этапе является не только поддержание достигнутого уровня рентабельности и не завышение себестоимости продукции, но и снижение себестоимости сырья, технологий и особенно персонала, в частности, в условиях жесткой конкуренции. Для поддержания стабильности любой организации необходимо искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, включать в сферу своей деятельности новые предприятия. Наша организация должна консолидировать собственную организационную структуру и сделать ее максимально эффективной в новых условиях полноценной экономики. Все это особым образом определяет деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены, прежде всего, в этой ситуации?

1. для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и максимально эффективно выстроить работу. Постепенно, внедряя небольшие усовершенствования и рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, можно также повысить мотивацию персонала.

2. чтобы оценить эффективность деятельности каждого предприятия, выявить резервы роста производительности труда и качества, организация должна проводить регулярные процедуры оценки - аттестацию персонала и рабочих мест. На основе полученных данных можно усовершенствовать системы распределения труда, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования труда.

3. Однако наиболее существенной проблемой, с которой сталкивается управленческий персонал на этапе стабилизации, является выбор между ориентацией на функционирование (поддержание эффективности организации в текущих технологиях и объемах) и развитие (подготовка организации к очередным изменениям, предотвращение кризиса, неизбежного в том случае, если организация не может найти новый продукт, изменить направление деятельности).