Файл: Стандарты управления проектами.pdf

К каждой группе предъявляются соответствующие требования по уровню владения компетенциями, а сами компетенции делятся на ключевые (для роли руководителя программы) и дополнительные.

Каждая компетенция содержит от двух до шести элементов компетенции, которые оцениваются критериями выполнения (Performance Criteria).

Австралийский институт управления проектами AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Director

Австралийский институт управления проектами AIPM (Australian Institute of Project Management) – профессиональная организация, занимающаяся исследованиями и разработкой стандартов по управлению проектами на территории Австралии. AIPM входит в состав IPMA с 2009 года, а также имеет согласованную с IPMA модель сертификации специалистов в области управления проектами, состоящую из трех уровней:

• CPPP — Certified Practiсing Project Practitioner (Сертифицированный специалист по управлению проектами);
• CPPM — Certified Practiсing Project Manager (Сертифицированный Руководитель проекта);
• CPPD — Certified Practicing Project Director (Сертифицированный Директор проектов).

Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента.

Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.

APM – Association for Project Management (Великобритания)

Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. В состав Ассоциации входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран Европы.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge. Стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций. The APM Competence Framework согласована с ICB v3.0 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстуальные, но отличный (от ICB v3.0 / НТК v3.0) состав и количество элементов компетентности:

---

• Технические элементы компетентности: 30 элементов;
• Поведенческие элементы компетентности: 9 элементов;
• Контекстуальные элементы компетентности: 8 элементов;

В основе групп компетенций, согласно стандарту, лежат пять ключевых концепций (5 Key concepts), относящихся к окружению проекта. К этим концепциям относится:

• Управление проектами (Project Management);
• Управление программами (Programs management);
• Управление портфелями проектов (Portfolio management);
• Контекст проекта (Project context);
• Офис управления проектом (Project Office);

Группы компетенций и ключевые концепции образуют модель – «Колесо компетенций» (The wheel of competence), которая заложена в основу стандарта (рис. 3. Колесо компетенций)

APM Competence Framework использует такую же четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами:

• Директор проектов (Project Director – APM Level A);
• Старший менеджер проектов (Senior Project Manager – APM Level B);
• Менеджер проектов (Project Manager – APM Level C);
• Специалист по управлению проектами (Project Management Associate – APM Level D).

Прочие стандарты и практики в области управления проектами

Стандарт The Office of Government Commerce (OGC) Project In Controlled Environment (PRINCE2TM)

Британская торговая палата, входящая в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства в 2009 году выпустила пятую версию стандарта PRINCE2^TM, разделив его на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2^TM («Управление успешными проектами на основеPRINCE2^TM») и Directing Successful Projects Using PRINCE2^TM («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2^TM»).

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами (компетенции руководителя проекта приведены на рис. 4), а вторая — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Стоит также отметить, что вторая книга определяет требования к квалификации спонсоров проектов.

Для каждой из входящих в состав команды управления проектом ролей, PRINCE2^TM в разделе Appendix C: Roles and responsibilities устанавливает требования к общим обязанностям (General Responsibilities) на разных этапах выполнения проекта и умениям (Competencies), необходимые для того, чтобы успешно выполнять функции соответствующей проектной роли.

Project Management Association of Japan (PMAJ) – The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях

---

Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии. К 2001 году был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2M. Уровни, в модели сертификации, распределяются следующим образом:

• Координатор проекта (КП) – требуется освоение ограниченного объема знаний по P2M;
• Специалист в управлении проектами (СУП) – требует освоение полного объема знаний P2M;
• Сертифицированный менеджер проекта (СМП) – требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;
• Архитектор управления программой (АУП) – признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• Целостное мышление;
• Стратегическое мышление;
• Интегральное мышление;
• Лидерство;
• Способность планирования (компетенция планирования);
• Способность выполнения (компетенция выполнения);
• Координация;
• Навыки взаимоотношений;
• Нацеленность на достижение результата;
• Самореализация.

«Guidance on project management»

На сегодняшний день, организация ISO – International Organization for Standardization, является самой крупной международной организацией, разрабатывающей стандарты, в состав которой входят множество национальных организаций по стандартизации, а работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты.

3 сентября 2012 года был издан стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management», обеспечивающий общее руководство по процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

• Технические компетенции, для реализации проектов структурированным образом, что включает использование терминологии, понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте ISO 21500;
• Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоотношениями внутри определенных границ проекта;
• Контекстуальные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках организационного и внешнего окружения.

---

Таким образом, стандарт устанавливает только общие рамки для разработки модели компетенций участников проектной деятельности, не детализируя каждую из указанных групп. Данное разделение похоже на то, которое приводится в стандартах ICB 3.0, APM Competence Framework и НТК 3.0. Это объясняется тем, что рабочие группы учитывали наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI, Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Стандарты в области компетенций участников проектной деятельности можно классифицировать по следующим признакам:

• По ролям в проекте:
  • Устанавливающие требования к компетентности для отдельной проектной роли (Руководитель проекта, Руководитель программы, Руководитель портфеля);
  • Общего применения (без привязки к выделенной проектной роли).
• По детализации:
  • Стандарты, предъявляющие общие требования к составу компетенций, их типам компетенций (менее детализированные);
  • Высокая степень детализации (приведены более 30 компетенций, даны рекомендации по определению уровня владения каждой из компетенций).
• По масштабу действия:
  • Международные;
  • Государственные.
• По структуре модели:
  • Линейная модель;
  • Двухуровневая модель;
  • Трехуровневая модель;
  • Четырехуровневая модель 4-L-C.
• Классификация стандартов по деталям
• Принимая во внимание приведенную выше классификацию стандартов, а также тот факт, что зрелость систем управления проектами в компаниях неодинакова, можно разделить стандарты по степени применимости каждого из них в зависимости от конкретного уровня организационной зрелости.:
• 1. Стандарты рекомендуются к применению в компаниях с начальным уровнем зрелости системы управления проектами. На этом уровне зрелости отсутствуют единые подходы к управлению проектами, руководители проектов в первую очередь опираются на личный опыт и успех проекта зависит от них, а также от поддержки проекта высшим руководством и ряда других субъективных факторов. Поэтому таким организациям необходимо выстраивать систему оценки уровня компетентности на основе стандартов, которые ориентированы на выделенную роль руководителя проекта и не содержат сложных, многоуровневых моделей компетенций, которые, в конечном итоге, не будут соответствовать текущему контексту проектной деятельности этих организаций.

До рекомендуемой нормы:

---

• OGC PRINCE 2;
• GAPPS GL1 and GL2 PM;
• AIPM CPPP и CPPM;
• ГОСТ 53892-2010

2. Стандарты рекомендуются к применению в компаниях с высоким уровнем зрелости систем управления проектами и развитием проектной культуры в целом. К таким организациям относятся компании, которые разработали и применяют единые корпоративные стандарты управления проектами (для всех проектов, реализуемых в компании), а также достаточно подробно формализовали процессы и роли системы управления. Такие организации также имеют специализированные организационные структуры-проектные офисы, стратегические и управленческие комитеты. Такие компании обычно строят системы долгосрочного планирования и повышения квалификации и карьерного роста специалистов в области проектного менеджмента, которые должны базироваться на объективной и актуальной компетентностной модели и процедуре оценки уровня компетентности сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность компании.

Стандарты, рекомендуемые для использования в таких компаниях:

-AIPM CPPP, CPPM, CPPD (используется в комплексе, т.к. образуют трехуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);

-GAPPS PBCS Program Manager / GL1 and GL2 PM (используется в комплексе, т.к. образуют двухуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);

- PMI PMCDF;

• IPMA ICB 3.0 / СОВНЕТ НТК 3.0;
• APM Competence Framework;
• PMAJ P2M (используется для высокотехнологичных компаний, реализующих сложные, комплексные инновационные проекты и программы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стандарт корпоративного управления проектами-это прежде всего набор документов, которые объясняют или предписывают, как, в каком порядке, в какие сроки и с помощью каких шаблонов выполнять определенные действия в процессе управления проектами. Эти документы не относятся к какому-то одному проекту и формируют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно большим.

В связи с этим одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, предоставляющей все необходимые услуги по обновлению и поиску документов, организации связей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя есть примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако, как и любое достижение в области качества, наличие данного стандарта оказывает значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке.

---