Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение).pdf

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

• Что именно необходимо достигнуть?
• Как это будет происходить?
• Когда это будет происходить?
• Где это будет происходить?
• Когда этот процесс начнется и когда завершится?
• Кто будет вовлечен в этот процесс?
• С кем необходимо согласовывать этот план?

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения. Если цель не является реалистичной, то исчезает надежда, а если цель не является сложной, то исчезает мотивация. Таким образом, все цели должны вписываться между этими двумя категориями.^[28]

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности – совместный анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения.

Ключевые вопросы для данной стадии:

• Достигнуты ли цели развития?
• Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
• Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
• Был ли ПЛР рентабельным?
• Появились ли неожиданные результаты?
• Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
• Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники «3-Д» – одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик. Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков с последующим определением нескольких возможных вариантов действий:

---

• ситуация, например: временной режим, недостаток ресурсов, география;
• включенные в нее люди, например: недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;
• вы, например: недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Окончательная стадия – выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

Методика GROW^[29] берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре.

• постановка (конкретизация) «цели» (Goal), которую ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии;
• проверка «реальности» (Reality) предполагаемых действий, которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели;
• рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options);
• выявление «намерений» (What, When, Who, Will) – то, что надо сделать, определив, когда и кому.^[30]

Значительное место в обучении и развитии персонала организации отводят коучингу и наставничеству, с одной стороны, дополняющих друг друга, а с другой – имеющих особенности и отличия. Канадский учёный Р. Карром впервые представил анализ характеристик наставничества и коучинга:^[31]

Наставничество	Коучинг
Цель и предназначение:
Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким	Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия
Причина и продолжительность контакта:
Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т. д.	Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной-деятельности
Форма и природа контакта:
Исторически – индивидуальная; все чаще применяются практики взаимо­действия одного наставника с группой людей, группой сверстников; исполь­зуются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи	Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством электронной почты; в системах образования используется взаимный коучинг в парах
Навыки и жизненный опыт:
Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие	Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент, или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить
Необходимая для исполнения данной роли подготовка:
Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий	Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов
Сертификация или лицензирование:
Не требуется, но сертификаты и дру­гие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ	Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации
Компенсация или гонорар:
Строго добровольно; в опубликован­ных руководствах возражается против любых финансовых отношений	Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/потребителем услуг
Оценка работы и взаимные соглашения:
Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы	Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов – наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов
Обучение и обратная связь:
Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усили­вается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи	Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков

---

Подводя итоги, можно сказать, что существуют различные виды и методы обучения, разнообразные как по способам донесения «слова», так и по своей наглядности. Благодаря большому количеству источников, можно сделать вывод о высокой степени проработанности данной проблемы. Анализируя и сравнивая подходы зарубежных и отечественных исследователей, можно сказать, что в целом крупные российские организации активно используют самые современные методы повышения эффективности профессионального образования, но так дела обстоят не во всех компаниях и большинству фирм еще есть над чем работать.

Глава 2. Оценка эффективности программ обучения

Эффективность программы обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением таких элементов, как:^[32]

- оценка содержания курса по составу и логической связи дисциплин;

- оценка прогрессивности и целесообразности использования отдельных методов обучения;

- оценка программы обучающимися работниками;

- оценка полученных знаний и навыков обучающихся;

- оценка изменений в отношении к труду и в результатах труда работников, прошедших обучение.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения.

Согласно результатам психологических исследований, у человека остается в памяти приблизительно 10% из того, что он слышит, 50% – из того, что он видит, и 90% – из того, что он делает.^[33] Понимание характерного для каждого работника стиля обучения также поможет верно направить усилия. Так, для аналитического стиля следует дать сотруднику достаточно времени на теоретическую подготовку, поиграть с ним в ролевые игры, разбить работу на составные части, чтобы сотрудник-аналитик мог снова собрать их воедино. Принцип – «научить плавать, бросив в воду» с аналитиком не работает. Для деятельного стиля важно само действие, такой сотрудник обучается путем проб и ошибок, т.к. для него подготовка – это сухой и скучный этап, поэтому следует выбрать специфическое задание в рамках его роли, простое, но реальное, коротко обрисуйте ему желаемый результат, впоследствии задания усложняются, пока не достигнет наилучших результатов в каждом аспекте своей роли. Для стиля наблюдения характерна низкая эффективность ролевых игр и обучение на практике. Наблюдателю следует дать возможность увидеть процесс полностью, т.к. изучать отдельные детали задачи для него столь же бессмысленно, как рассматривать отдельные пиксели на цифровом фото.^[34]

---

Методические возможности повышения эффективности профессионального образования лежат в сфере применения таких способов обучения, как бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение. Рассмотрим ниже каждый из них подробно.

Эффективность бизнес-тренинга во многом зависит от того, насколько тренер способен удерживать баланс между:

• ориентацией на решение задач компании-заказчика;
• личностный рост и развитие участников;
• формирование комфортной атмосферы и четкого рабочего процесса.

Безусловно, хороший материал во многом определяет эффективность тренинга. Но следует учесть, что хороший профессионал за счет умения выстроить эффективный образовательный процесс может провести вполне успешный тренинг, дающий практический результат для участников, не обладая существенными профессиональными знаниями по тематике. И наоборот, плохой тренер может разрушить хорошую программу с качественным материалом.^[35]

Потребности в обучении могут оцениваться самостоятельно сотрудниками, чтобы понять, чего им не хватает, чтобы получать большее удовлетворение от работы, подниматься по карьерной лестнице и увеличивать свою привлекательность для работодателей, или выявляться при взаимодействии с их менеджерами.^[36]

Эмоции лежат в основе процесса приобретения индивидуального жизненного опыта (обучения). В условиях дефицита информации, необходимой для организации действий, возникают отрицательные эмоции.^[37] Изменения человека в процессе его развития связаны с отрицательными эмоциональными реакциями и состояниями человека, которые необходимо преодолевать. В связи с этим, в частности при коучинге, большое значение имеют внешние (исходящие от коучера) стимулы и внутренние (принадлежащие самому человеку) мотивы. Успех обучения во многом зависит от коуча, который должен обладать следующими способностями и умениями:^[38]

1. Умение проводить исследования, осуществлять анализ и синтез, использовать индукцию и дедукцию абстрагирование и обобщение. Умение видеть реальное положение дел, строить модель сложившейся ситуации.

2. Управление собственными эмоциями, способность к пониманию эмоционального состояния клиента, его регулирование.

3. Креативные способности, комбинаторное, дивергентное мышление.

4. Коммуникативные способности, умение убеждать клиента, влиять на него, управлять конфликтами, социальным поведением.

---

5. Волевые качества, целеустремленность, стрессоустойчивость, большая работоспособность.

6. Владение современными социально-психологическими, информационными технологиями, подходами и методами современного менеджмента. Способность осваивать знания в смежных областях. Стремление к непрерывному обучению.

7. Умение самому делать то, чему коучер учит клиента, т.е. постоянно совершенствоваться, развиваться, проводить личностные изменения.

Методикой, которая может наиболее адекватно и разносторонне оценить эффективность наставничества, является модель Дональда Кирпатрика. Она позволяет проводить измерения по четырем уровням и использовать для каждого уровня во многом специфический инструментарий (тесты, опросники, наблюдение и др.). Такой подход дает возможность оценить не только количественные изменения, но и качественные. В своей модели он предложил оценивать обучение по четырем уровням:

- оценка реакции участника, т.е. оценка эмоциональной удовлетворенности (Reaction). Для того, чтобы оценить степень удовлетворения сотрудника от наставничества используют анкеты. Обычно вопросы отражают: информированность о наставничестве, время, место и условия проведения; полезность наставничества; квалификацию наставника; возможность и готовность применять полученные знания в повседневной работе. Ответы на вопросы позволяют получить информацию, которая помогает компании: накопить и проанализировать данные о качестве наставничества; выявить и понять причины удовлетворения или неудовлетворения от наставничества у сотрудника; влиять на наставничество и улучшать его; оценивать поставщика услуг, тренера, наставника; задуматься о необходимости данного метода развития персонала для организации. Необходимо иметь в виду, что момент, когда сотрудник только закончил промежуточный этап наставничества, чрезвычайно важен для оценки эффективности. Именно тогда есть возможность получить «чистую» информацию об организации и качестве обучения;^[39]

- оценка полученных знаний или оценка изменений уровня знаний (Learning). На этом этапе происходит оценка знаний путем сравнения того, что знал сотрудник до обучения и что усвоил в результате обучения. Наилучший способ оценки на данном уровне – тесты. Имеет смысл давать один и тот же тест до начала обучения и после его завершения. Это даст возможность наглядно показать, что усвоил сотрудник. По сути, этот этап помогает определить, помимо конкретного объема приобретенных навыков и умений, будет ли сотрудник использовать новые знания на практике. Проводить оценку полученных знаний лучше всего наставнику или сотрудникам, разрабатывающим программу обучения, так как в данном случае понимание логики процесса обучения и конечных результатов имеет ключевое значение;

---