Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение).pdf

- оценка изменения поведения (Behavior). На этом этапе основной акцент смещается в сторону вопроса: изменилось ли поведение сотрудников после прохождения курса наставничества? Стали ли они лучше продавать, стали ли они лучше пользоваться программным оборудованием и т.д. Результаты этого этапа могут дать информацию об эффективности наставничества. Кроме того, сотрудник, понимая, что его поведение оценивают, стремится показать себя с лучшей стороны. Это мотивирует человека к большим достижениям. Способ оценки результатов зависит от объекта измерения. Если речь идет о технических навыках (например, использование нового программного оборудования), то изменения легко обнаруживаются коллегами или руководителем путем простого наблюдения;

- оценка бизнес- результатов для компании (Results). Этот этап наиболее сложный. Он подразумевает измерение увеличения производительности, увеличения объема продаж, уменьшения издержек вследствие обучения.

Ответы на вопросы, связанные с наставничеством, позволяют получить информацию, которая помогает компании:

- накопить и проанализировать данные о качестве наставничества; выявить и понять причины;

- удовлетворения или неудовлетворения от наставничества у сотрудника; влиять на наставничество и улучшать его; оценивать поставщика услуг, тренера, наставника;

- задуматься о необходимости данного метода развития персонала для организации. Момент, когда сотрудник только закончил промежуточный этап наставничества, чрезвычайно важен для оценки эффективности.^[40]

Оценку эффективности электронного обучения следует начать с ключевых вопросов. Некоторые из них сформулированы Фредом Нихолсом (Fred Nichols) в начале 1990-х гг., проверены временем и остаются актуальными по сей день. «Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?». «Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Каковы затраты на проведение тренинга? Стоит ли он этих денег? Кто считает, что он стоит? На каком основании они так считают? Что мы пытаемся узнать? От кого мы получаем эту информацию?». В оценке эффективности тренинга можно выделить два разных аспекта: 1. Оценивание самого процесса тренинга или механизмов повышения эффективности тренинга. 2. Оценивание конечного продукта или результата тренинга. Для разных людей оценка эффективности тренинга означает разные вещи. Смысл ответов зависит от того, кто задает вопрос и почему. Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Помимо этих моделей существует достаточно большое количество альтернативных моделей оценки эффективности обучения:

---

• целевой подход Тайлера (Tylers Objectives Approach);

• модель Скривенса (Scrivens Focus On Outcomes);

• модель Стафлебима (Stufflebeam) CIPP;

• схема CIRO;

• натуралистический подход (GubasNaturalisticApproach);

• модель Брюса ААРОНА (Bruce Aarons Model);

• модель Джека ФИЛИПСА ROI (Retum on Investment).

Однако все они в той или иной степени являются производными от модели Киркпатрика или используют ее элементы.^[41]

Подводя итоги главы, можно сказать, что универсального способа обучить того или иного человека не существует, как и не существует универсального способа оценки эффективности программы обучения. Однако, вектор, по которому можно двигаться в сторону оценки эффективности, представлен довольно широким спектром вариантов для проведения оценки.

Глава 3. Способы совершенствования программ обучения

Системы развития персонала организаций за рубежом постоянно обновляются и совершенствуются путем внедрения новых моделей, методов и инструментов развития персонала. Процесс внедрения характеризуется наличием разнообразных решений и проблем.^[42] Это, в свою очередь, обусловлено также тем, что, например, одни люди нацелены на результат (достижение определенной цели), в то время как другие люди ориентированы на сам процесс («компания отправила на семинар, что ж не сходить…»). Также люди различаются, например, и по темпу – одни быстрее, другие – медленнее, способности запоминать – для одних запомнить информацию не составляет труда, а другим требуется на это время, и т.д.

Так, бизнес-тренеру не следует:^[43]

- считать, что у него нет своей миссии и собственных задач, а его цели сводятся только к зарабатыванию денег. Это может привести к профессиональному выгоранию и превращению в ремесленника, который штампует тренинги, а впоследствии – к прекращению профессионального роста со всеми вытекающими последствиями в виде формального отношения к своей деятельности и падения эффективности;

- считать, что он обладает неким важным знанием, которое надо донести до участников, не учитывая их ситуацию интересы, цели и задачи. Чтобы избежать неситуативности, тренеру важно при проектировании и проведении тренингов постоянно задавать себе вопросы: «А нужно ли участникам то, что я хочу им дать?», «Как именно они смогут это использовать в своей практике?»;

---

- ориентироваться только на свой опыт, знания, теорию, идеальные представления, а не на реальность, задачи и условия компании-заказчика и ситуацию участников. Тренеру важно помочь компании найти реально работающее решение, и далеко не всегда оно оказывается идеальным;

- оценивать участников. Участники будут недовольны, если содержание не соответствует их интересам или материал подан плохо, но они никогда не вернутся к тренеру, если его поведение унижает их или смотрит на них свысока;

- формировать предварительное мнение и сразу действовать на основе одних предположений, не проверяя их. Проверка фактов всегда должна осуществляться в рамках обратной связи с участниками;

- выделять из группы участников, уделять внимание не всей группе, а отдельным ее членам. Например, если в группе есть участник, который постоянно высказывает свои мысли, можно перефразировать его идеи и обратиться к группе с вопросом – считают ли они это правильным или нет и почему; важно ли обсуждать этот вопрос или целесообразнее двигаться по программе и т.п.;

- пользоваться одним и тем же материалом на протяжении долгого времени. Тренер должен быть в курсе текущей ситуации в предметной области и постоянно обновлять содержание своих тренингов.

Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения между коучем и подопечным должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Обратная связь чрезвычайно важна для обучения и повышения эффективности исполнения. Эта обратная связь должна касаться как результатов, так и самого процесса действия. К другим компонентам, обеспечивающим проведение изменений в культуре, относятся регулярное информирование, наблюдение, обмен мнениями, обратная связь, оценка и всевозможная поддержка.^[44]

Рекомендации наставнику по общению с наставляемым:^[45]

1. Использовать скорее проблемно-ориентированные, чем личностно-ориентированные утверждения (характеристика событиям и поступкам обучаемого, а не его личности), описательные, а не оценочные высказывания.

2. При общении с обучаемым подчеркивать уважение к нему, проявлять гибкость, непредвзятость и открытость новым идеям (равноправный двусторонний обмен информацией).

3. В ходе обучения делать особый акцент на сферах, подконтрольных наставляемому, а не на тех факторах, которые не могут быть изменены или находятся вне сферы его компетенции.

---

4. Утверждения наставника должны отражать его мнение, то есть носить личный характер, добиваясь того же и от собеседника

5. Демонстрировать поддерживающее выслушивание собеседника.

6. Делится опытом без назидания, а путем доброжелательного показа образцов работы.

7. Помогать своевременно, терпеливо, настойчиво.

Для достижения наибольшей эффективности взаимоотношений не только наставник и протеже должны быть готовы к совместной работе, но также необходима поддержка и со стороны самой организации.^[46]

Для эффективного электронного обучения требуется сделать следующее:^[47]

• сотрудники должны ясно понимать, чем занимается организация и кто является ее клиентами. Необходимо четкое определение общих целей компании и персонала;

• нужно четко определить новые требования к работе всех сотрудников, производственному процессу, а в системе управления производством обеспечить условия для процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом;

• компания должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения;

• основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.

Подводя итоги работы, можно сделать вывод о существовании ряда способов совершенствования программ обучения. Однако, можно бесконечно применять способы совершенствования программ обучения, но без предварительного анализа самого обучающегося на предмет того, какой метод обучения будет наиболее эффективным в данном конкретном случае, либо кому из сотрудников программа обучения может оказаться полезной и в каких целях, вероятность неэффективности программы обучения будет всегда присутствовать.

Заключение

В ходе изучения теоретических основ методических возможностей повышения эффективности профессионального образования удалось закрепить и расширить знания, полученные в процессе изучения организационной психологии, сделаны определенные выводы:

1) Организации должна быть заинтересована в развитии персонала, так как успех компании связан с эффективностью работы как отдельного взятого сотрудника, так и всего персонала в целом;

2) Компаниям нужно обучать персонал, так как обучение позволяет сотрудникам применять знания в работе, что может повысить эффективность работы компании.

---

3) Современные методы обучения – коучинг, наставничество, бизнес-тренинг и дистанционное образование, – имеют ряд преимуществ и способны принести необходимый результат.

4) Способы совершенствования программ обучения – коучинг, наставничество, бизнес-тренинг и дистанционное образование, – разнообразны и предлагают различные инструменты для их совершенствования.

При написании курсовой работы поставленная цель была достигнута, а задачи решены.

Библиография

1. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2018. – 389 с.
2. Блинов А.О., Дресвянников В.А. Управленческое консультирование: Учебник для магистров / А.О. Блинов, В.А. Дресвянников. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 212 с.
3. Армстронг М. Бэрон А. Управление результативностью: Система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011 – 250 с. – (Библиотека Сбербанка).
4. Руденко А.М. Управленческая психология / А.М. Руденко. – Ростов н/Д : Феникс, 2010. – 345 с. – (Среднее профессиональное образование).
5. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017. – 288 с.
6. Хасанова Г.Б. Педагогические основы управления развитием персонала: учебное пособие / Г.Б. Хасанова; Минобрнауки России, Казан. нац. исслед.технол. ун-т. – Казань : Изд-во КНИТУ, 2018 – 240 с.
7. Harvard Business Review (HBR): 10 лучших статей. Управление персоналом / Harvard Business Review (HBR); Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016 – 265 с.
8. Григорьев Д.А. Бизнес-тренинг: как это делается / Д.А. Григорьев. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 288 с.
9. Ванюшин В.Н., Гвоздиков С.В., Лаврентьев А.Р., Орлова Л.А. Деловая игра в обучении: научно-практическое пособие. – Дзержинск: изд-во «Конкорд», 2015. – 131 с.
10. Попова С.Ю., Пронина Е.В. КЕЙС-СТАДИ: принципы создания и использования. – Тверь: Изд-во «СКФ-офис», 2015. – 114 с. Серия «Технологии работы с молодежью».
11. Гиноян Р.В., Хомутов А.Е. Физиология эмоций. – Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2010. – 66 с.
12. Дж. Уитмор. Коучинг высокой эффективности / Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.
13. Клищ Н.Н., Январев В.А. Наставничество на государственной службе – новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе) / Н.Н. Клищ, В.А. Январев; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. – 64 c.
14. Бутенко О.С, Бутенко В.С. Модели оценки качества работы наставника / Институт повышения квалификации ФГОУ ВО «Академия Следственного комитета Российской Федерации», Ростов-на-Дону, 2016. – 8 с.
15. Масалимова А.Р. Содержание и технологии корпоративной подготовки наставников: педагогическая составляющая: Учебнометодическое пособие. – Казань: «Изд-во КФУ», 2015. – 123 с.
16. Приложение № 1 к распоряжению Поволжского управления МОН СО от 12.09.2019 №160 / Государственное бюджетное учреждение дополнительного профессионального образования Самарской области «Новокуйбышевский ресурсный центр» / Методические рекомендации «Об организации наставничества в образовательных организациях Поволжского управления министерства образования и науки Самарской области» – Новокуйбышевск, 2019 г. – 22 с.
17. Сергеев А.Г. Введение в электронное обучение : монография / А.Г. Сергеев, И.Е. Жигалов, В.В. Баландина / Владим. гос ун-т имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. – Владимир : Изд-во ВлГУ, 2012. – 182 с.
18. Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски - смелость желать Библиотека «NLP-BOOK» www.lib.eliseeva.com.ua, 53 с.
19. Лаура Уитворт, Генри Кимси-Хаус, Фил Сэндал. Коактивный коучинг. Учебник Co-Active Coaching – Издательство: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2004. – 360 с.

---