Файл: Проектный контроллинг в системе управления предприятием.pdf
Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 192
Скачиваний: 1
В предоставлении руководству аналитической информацией, как в задачу контроллинга, вмещается разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов аналитики и обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку, аналитику и предоставление руководству существенной, исчерпывающей (релевантной) для принятия управленческих решений информации.
В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д.
2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии
Система контроллинга на предприятии включает в себя не только набор аналитических отчетот с показателями и выводами. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, обеспечивающие поток всей информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.
Для максимально эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать отельное специальное структурное подразделение — службу контроллинга.
Служба контроллинга находится наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку главная функция контроллинга на предприятии — анализ, управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь полный и необходимый доступ к информации, получать всю необходимую информацию анализировать ее и претворять в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учесть следующие основные требования:
Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию как по запросу, так и систематически из всех требуемых источников: бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения и т.д.
Служба контроллинга должна обладать возможностью и полномочия организовывать с поддержкой других экономических служб сбор всей дополнительной информации, которая требуется ей для анализа и подготовки выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Служба контроллинга обязана иметь возможность внедрять новые процедуры и соответствующее программное обеспечение для сбора сей необходимой аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за повышение нагрузки должны решать руководители, для которых будет предназначена информация службы контроллинга
Служба контроллинга обязана иметь возможность оперативно и своевременно доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
Служба контроллинга обязана быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты произведения службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу которая состоит из 3—4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной и своевременной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически подготваливая развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, имеющих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему требуемой экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления определяет и налаживает связи с другими службами и отделами, исправляет информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.
Впоследствии служба контроллинга при необходимости может увеличить свое влияние и свой штат, для чего в любой цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Поскольку информация, которую подготавливает служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга приобретает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).
Более того, служба контроллинга назначается в некотором роде в привилегированное положение, так как приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) прочие службы обязываться предоставлять службе контроллинга всю необходимую для анализа информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.
Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим обычно занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных из бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
С высокой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет полагать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела обычно является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».
Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Главные долги планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового итога по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
В то же время, кроме анализа и констатации по текущему положению дел, на предприятии обязаны проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс постоянных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым штатным схемам, готовить новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, занятости текущей работой (если кто-то из умных руководителей не нагружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб заключается в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Часто случается услышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально основываемые временные группы. Представим, что, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем договориться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а, следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на неизменной основе, ответственности за сроки и результаты проделанной работы. То же самое применимо к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является создание и организация службы контроллинга как отдельного и независимого подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
Организационную форму контроллинга избирают истекая из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.
Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных охватит весь спектр проблем предприятия и решать их и в то же время не повторять функции других отделов. Все эти службы, как правило, находятся в подчинении финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и обязаны работать единой командой в целях роста объема продаж и повышения прибыльности предприятия.
Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.
Заключение
Контроллинг, как система рационализации целедостижения, изучила и прошла достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение основных этапов его совершенствования напрямую связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись устаревшими методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно нужным для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса объединена целевая ориентация контроллинга.
Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как назначение деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и назначаются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении назначенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном снабжении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Совместные цели контроллинга не дают понимания его уникальности и различия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить анализу именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.
В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении действенности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, раскрытия и анализа отклонений факта от плана и т.д.
Достижение своих целей система контроллинга обеспечивает реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.
Нужно отметить, что современный контроллинг основывается на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, повысит объемы обрабатываемой информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, надлежит принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.