Файл: Проектный контроллинг в системе управления предприятием.pdf

Введение

Переход к рыночной экономике требует новейших подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к эластичности правления. Экономическая общество в данное время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превратиться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем нужны новейшие методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении таким образом возникает контроллинга как функционально обособленного курса экономической работы на предприятии, объединенного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг содержит в себе определение цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, исполнение функций проверки ненормальностей фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и устремляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение назначенных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого иного.

Занимая особое пост в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное оснащение принятия решений в целях лучшего использования наблюдающихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных обстоятельств.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, начавшееся со стыка экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг выводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность разнообразных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегически важных целей.

1. Теория контроллинга

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленная линия экономической деятельности на предприятии, связанное с осуществлением целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

---

Контроллинг — это функционально обособленная линия экономической работы на предприятии, объединенное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих проблем.

Важнейшая конечная цель каждого коммерческого предприятия — получение максимально прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых эпизодах установок предприятия могут быть и другими, — например, завоевание части рынка, устранение конкурентов, — тогда контроллинг ориентирует старание предприятия в назначении этих целей, хотя конечная цель остается той же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особенное место в управлении предприятием: он соединяет в себе все эти функции, интегрирует и согласовывает их, причем не подменяет собой правление предприятием, а лишь перемещает его на качественно новейший уровень. Контроллинг (управление управлением) выражается своеобразным механизмом саморегулирования с предприятием, снабжающим противоположное отношение в очертании его управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных предметов: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для освоения контроллинга требуются широкие горизонты и способность считать аналитически, а кроме того, необходимы познания в обширном спектре предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Руководитель, который располагает информацией, что имеет склонность к решению всех вопросов, с какими-нибудь может столкнутся предприятие. Истинные экономические проблемы всегда нестандартны и втянуты, а времени и исходной информации для их решения заурядно недостаточно. Поэтому следует уметь вольно комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж сведений для поиска творческих решений в условиях туманности и неполноты информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для данного контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельностью по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная помощь в принятии управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

---

Необходимостью появиться на современных предприятиях такого процесса, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. рост нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные запросы к системе правления предприятием:

• отстранение акцента с проверки предыдущего на анализ будущего;
• повышение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в постоянном отслеживании изменений, которые происходят во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по снабжению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием соответствует устройства координации внутри системы управления;

3. информационный бум при нехватке релевантной (существенной, значимой) информации запрашивает построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В нынешних условиях среди исследователей отсутствует цельное мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции возникли в различное время: первой появилась концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала знатной в 1970—1980-х гг. (сходится по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — субъект организационной структуры, в которой для любого осуществляемого на предприятии проекта основывается особая преходящая рабочая группа, во вершине которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы повинуются как начальнику проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в каких они работают. Когда осуществление проекта окончено, группа распускается и его состав возвращается в свои отделы. Матричная организационная структура нашла широкое применение в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии находить решение все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть многообразной.

1.2. Виды контроллинга

Нынешний менеджмент делит цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Отчего контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Таким образом, контроллинг как система включает в себя два важнейших аспекта: стратегический и оперативный.

---

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга изображены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая действенность и рента­бельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечить выживаемость. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	• Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое планирование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с поставленными стратегическими целями • Соотнесение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрачьных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	• Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подкон­трольных показателей в соответствии с введенными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и следствий отклонений • Анализ влияния отклонений на исполнение текущих планов • Мотивация и организация систем информации для принятия текущих управ­ленческих решений

Цель стратегического контроллинга – обеспечить выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей принимаются с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направленности, представленные на рисунке 1.

---

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем выполнять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка всех стратегических планов включает в себя, как по меньшей мере, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной обследования следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо принять к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Если выбранный версия стратегического плана нас устраивает, то для разработки и реализации системы следящего контроля за достижением стратегических целей нужно предпочесть области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• ограниченные и некрепкие места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей нужно помнить о следующих требованиях:

• объем показателей соответствен быть ограничен;
• показатели должны содержать все необходимые данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо снабдить возможность соотнесения данных, как минимум, за пять лет);
• показатели обязаны иметь характер преждевременного предостережения;
• при предпочтении показателей надобно направлять внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сопоставление нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• дефиницию зависимости между заработанными отклонениями и последними результатами деятельности предприятия;
• разбор влияния заработанных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию представляют с определенной пе­риодичностью руководству предприятия для возможности принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — организация системы управления достижением протекающих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

---