Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

У 5 молодых сотрудников был определен средний уровень тревожности, им присуще достаточно ответственное выполнение своих трудовых обязанностей. После получения итога, они склонны сверить полученные данные и тщательно проверить всю необходимую документацию.

У всех 100% опрошенных был выявлен низкий уровень фрустрации, это свидетельствует о редких проявлениях отрицательных переживаний, разочарований, раздражительности и т.д., связанных с выполнением служебных обязанностей.

По шкале агрессивности были получены следующие результаты: 2 человека обладают низким уровнем агрессивности, они спокойны, дружелюбны и общительны по отношению к коллегам.

У 16 молодых сотрудников был выявлен средний уровень, что говорит о миролюбивом расположении духа в спокойной, ненапряженной обстановке и несдержанности и враждебности в ситуации напряженного труда, связанного с необходимостью преодолевать сложности связанные с трудовыми обязанностями. В этих случаях они, как правило, раздражены, испытывают трудности в общении с людьми, демонстрируют превосходство по отношению к коллегам.

2 молодых сотрудника имеют высокий уровень агрессивности. Их характеризует враждебность, использование агрессивных форм взаимодействия в трудовом коллективе, как вербальных (крик, оскорбления, обвинения, унижение коллег) и физических (разрушение, разбрасывание окружающих предметов, смахивание содержимого стола на пол) и т.д.

В ходе исследования уровня ригидности нами были получены следующие результаты:

У 9 человек определен низкий уровень ригидности, для них характерна гибкость мышления, способность быстро перестраивать себя и свои действия с учетом производственной необходимости.

У 11 – средний уровень, что свидетельствует об усталости сотрудников и психоэмоциональном напряжении на фоне высоких требований к их трудовым способностям.

В ходе изучения адаптации по методике «Самооценка психологической адаптивности» были получены следующие результаты:

У 10 человек наблюдается низкий уровень адаптивности, что свидетельствует о том, что способности к эффективной социально-психологической адаптации у сотрудников небольшие, имеется вероятность проявлений дезадаптивного поведения (низкий уровень профессиональной мотивации, неадекватная заниженная самооценка, определены проблемы в межличностном общении молодых сотрудников с коллегами). Сотрудникам было трудно адаптироваться к новым условиям работы. Возникли трудности в выстраивании взаимоотношений с коллегами и руководством.

У 4 человек выражен средний уровень адаптивности. Лица, относящиеся к этому уровню адаптивности, могут достигать синхронности эмоциональных состояний со своими коллегами, нередко получают и могут сами оказать психологическую поддержку другому, правильно реагируют на его состояние. В коллективе присутствуют 6 человек с высоким уровнем адаптивности. Он характерен для лиц, отличающихся способностью легко приспосабливаться к статической и динамической внутрисемейной обстановке, обладающих умением быстро находить общий язык с человеком, независимо от его эмоционального состояния и, прежде всего, потому, что в каждом он видит равноправного партнера.

В результате изучения самооценки было выяснено, что число респондентов с адекватной самооценкой преобладает - 70% (14 человек) , это сотрудники способные относительно верно осознавать свою ценность в трудовом коллективе. Они понимают, с каким задачами им легко справиться, а с какими, самостоятельно справится будет сложно и они должны обратиться к вышестоящему руководству.

В трудовом коллективе присутствуют 15% (3 сотрудника) исследуемых с неадекватной заниженной самооценкой, этим сотрудникам кажется, что они недостаточно компетентны для решения тех, вопросов, которые входят в их обязанности. Они всегда находятся в сомнении собственной правоты и верности своих решений. 15% (3 сотрудника) имеют неадекватную завышенную самооценку.

Для таких сотрудников сомнений не существует, они всегда уверены в собственной безапелляционной правоте, не слышат окружающих, отметают их доводы. Самоуверенность выступает для них, в качестве плохого советчика. Часто играет отрицательную роль в принятии верных решений. Обращение за советом к более компетентным и опытным сотрудникам расценивается ими, как унижение. «Пусть неправильное решение, но оно мое». - утверждают они. Довольно часто, в ходе выполнения поручения, берут на себя ответственности за результат больше, чем смогут выполнить, переоценивают свою ценность и значимость для трудового коллектива.

Далее проанализируем систему обучения персонала (табл.4).

Таблица 4

Информация о системе обучения персонала

В ООО «Милан» обучению персонала уделяется достаточно внимания. Далее проведем исследование мотивационного профиля персонала ООО «Милан». Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников. Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности. Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ООО «Милан» (рис. 2).

Рисунок 2. Мотивационный профиль персонала ООО «Милан»

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на первом месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Управление персоналом ООО «Милан» требует согласованности управленческих действий с психологическими закономерностями поведения человека. Пренебрежение этими закономерностями приводит к возникновению психологических конфликтов, способствует текучести кадров, нарушению трудовой дисциплины и снижению производительности труда. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации обнаружилось, что предприятие ООО «Милан» не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов.

Проблемой для предприятия является выявление, подготовка и использование кадрового резерва. Отношение к кадровому резерву формальное, у сотрудников нет перспективы роста и продвижения по карьерной лестнице.

Выводы по главе 2

Во второй главе мы рассмотрели ООО «Милан». Основной вид деятельности – реализация через торговые сети металлических, деревянных дверей и дверей ПВХ.

Коэффициент постоянства кадров с каждым годом снижается, так если в 2015 году он составлял 95,04%, то в 2017 году уже 87,12%. В 2015 году коэффициент замещения составлял менее единицы – 0,19. Однако, в 2016 и 2017 году данный показатель возрос и составил 1,2 и 1,12.

Показатели оценки прохождения адаптации находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

В ходе изучения адаптации по методике «Самооценка психологической адаптивности» было выявлено: У 10 человек наблюдается низкий уровень адаптивности, что свидетельствует о том, что способности к эффективной социально-психологической адаптации у сотрудников небольшие, имеется вероятность проявлений дезадаптивного поведения (низкий уровень профессиональной мотивации, неадекватная заниженная самооценка, определены проблемы в межличностном общении молодых сотрудников с коллегами). Сотрудникам было трудно адаптироваться к новым условиям работы. Возникли трудности в выстраивании взаимоотношений с коллегами и руководством.

У 4 человек выражен средний уровень адаптивности. Лица, относящиеся к этому уровню адаптивности, могут достигать синхронности эмоциональных состояний со своими коллегами, нередко получают и могут сами оказать психологическую поддержку другому, правильно реагируют на его состояние. В коллективе присутствуют 6 человек с высоким уровнем адаптивности. Он характерен для лиц, отличающихся способностью легко приспосабливаться к статической и динамической внутрисемейной обстановке, обладающих умением быстро находить общий язык с человеком, независимо от его эмоционального состояния и, прежде всего, потому, что в каждом он видит равноправного партнера.

При анализе адаптации обнаружилось, что предприятие ООО «Милан» не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления адаптацией персонала ООО «Милан»

В данном пункте исследования будет разработана и предложена программа адаптации персонала ООО «Милан» с учетом специфики его деятельности.

Мероприятие № 1. Внедрение программы адаптации персонала. Учитывая проведенный анализ системы адаптации персонала ООО «Милан», можно предложить следующую программу адаптации сотрудников (табл.5).

Таблица 5

Программа адаптации персонала ООО «Милан»

Методы, которые можно использовать для осуществления контроля процесса адаптации персонала:

1) система отчетов (в отчете нового сотрудника содержатся сведения о результатах, возникших проблемах, предложения по оптимизации работы);

2) интервью, беседа (каких результатов он достиг, с какими трудностями столкнулся, какие дальнейшие шаги планирует сделать);

3) анкетирование (оказывает ли ему помощь наставник, понятны ли задачи испытательного срока и др.).

С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители. Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.

Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждом подразделении компании.

Под наставничеством чаще всего понимаются - профессиональные взаимоотношения в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы, и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании, и обеспечивать работникам новые возможности.

Программа тренинга по наставничеству:

1. Наставничество: базовая функция менеджмента

Роль наставничества в бизнесе Современные концепции наставничества

Наставничество, менторство и коучинг: сходства и различия

Принципы управления знаниями в компании (knowledge management)

Бизнес-задачи, решаемые путем наставничества:

Адаптация сотрудников

Изменение системы работы

Развитие сотрудников при недостатке квалификации

Планирование карьеры и подготовка кадрового резерва

Организация системы передачи знаний в компании

Внедрение принципов взаимозаменяемости и взаимного обучения

Управление продуктивностью сотрудников

2. Выбор и подготовка наставников

Особенности наставничества в зависимости от должности

Наставник – руководитель

Наставник – опытный коллега

Наставник – коллега из другого отдела