Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

Наставник – специально обученный эксперт

Наставник – hr/тренинг-менеджер

Наставник – внешний эксперт

Требования к квалификации и компетенциям наставника

Требования к деловым и личностным качествам наставника

Измерение эффективности работы наставника

1. Адаптация новых сотрудников

Принципы ввода нового сотрудника в работу

Основные ошибки в первые две недели работы новичка

Эмоциональная и информационная адаптация

Планирование и алгоритм процесса адаптации

Организация эффективного взаимодействия с новым сотрудником

Использование потенциала «свежего взгляда» нового сотрудника

4. Наставничество во время изменений системы работы

Планирование и подготовка изменений

Вовлечение сотрудников в предстоящие изменения

Типичные реакции сотрудников на внутренние и внешние изменения

Поведение наставника в ситуации изменений

Принципы эффективного обучения технологиям работы

Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.

При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются. Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка. По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.

Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки. Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер. Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь. При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.

Мероприятие № 2. Внедрение системы управления карьерой персонала.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека. Она оказывает существенное влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, в том числе в самореализации, в самоуважении и уважении со стороны окружающих, в успехе и власти, в развитии и расширении пространства судьбы.

Карьера выстраивает путь развития человека, внося определенность в его трудовую жизнь, ориентируя во времени и пространстве, делая отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее. Она становится своеобразным контекстом нашей трудовой жизни, который структурирует наш трудовой опыт последовательностью определенных ступеней. Из-за существенного влияния карьеры на жизнь и деятельность каждого человека, у нас возникает стремление в управлении этим процессом. Желание человека развивать свою карьеру и управлять ею, связано еще и с особенностями современного развития общества.

Наше государство создает условия для свободного самоопределения, самореализации каждого человека и самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре. Но эта свобода порождает конкуренцию. И перед каждым из нас встает вопрос о собственной конкурентоспособности и достижении личных успехов на фоне результатов других. Заинтересованы в управлении карьерой своего персонала и организации. Если для человека карьера – это развитие и продвижение в пространстве организации, то для предприятия – это, прежде всего, вопрос наполненности и целостности этого пространства, что особенно важно для его организационной структуры.

Планирование карьеры – это процесс сопоставления целей, потенциальных возможностей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, которые выражаются в составлении программы профессионального и должностного роста.

Управление карьерой – это комплекс мероприятий по организации, мотивации и контролю служебного роста работника, который основан на его целях, потребностях, возможностях и способностях, а также связан с целями, потребностями и возможностями организации.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда, а также преемственность профессионального опыта и корпоративной культуры, обеспечение своевременного и рационального замещения ключевых должностей. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Таблица 6

Основные мероприятия по планированию карьеры в ООО «Милан»

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить уровень трудовой дисциплины.

Выводы по главе 3

Нами предложено 2 мероприятия для решения проблемы с адаптацией.

Мероприятие № 1. Внедрение программы адаптации персонала.

Этапы программы адаптации:

1.Вручение папки нового сотрудника (книжка новичка; план работы; первое рабочее задание; список телефонов, кабинетов, email коллег; локальные нормативные акты).

2. Ознакомление с индивидуальной программой адаптации (включает мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации).

3. Экскурсия по компании, изучение стратегии, миссии компании, производственного процесса.

4. Welcome-тренинг (развитие необходимых компетенций, знакомство с другими новыми сотрудниками и др.).

5. Выполнение первого рабочего задания (под контролем наставника)

6. Процедура оценки профессионализма сотрудника (аттестация).

7. Торжественные мероприятия для группы новых сотрудников.

Мероприятие № 2. Внедрение системы управления карьерой персонала.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда, а также преемственность профессионального опыта и корпоративной культуры, обеспечение своевременного и рационального замещения ключевых должностей.

Заключение

Адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Второй этап начинается на первом году работы в организации. Третий этап характеризуется формированием поведенческих реакций, в данном случае защитных, для решения конфликтный ситуаций.

Во второй главе мы рассмотрели ООО «Милан». Основной вид деятельности – реализация через торговые сети металлических, деревянных дверей и дверей ПВХ.

Коэффициент постоянства кадров с каждым годом снижается, так если в 2015 году он составлял 95,04%, то в 2017 году уже 87,12%. В 2015 году коэффициент замещения составлял менее единицы – 0,19. Однако, в 2016 и 2017 году данный показатель возрос и составил 1,2 и 1,12.

Показатели оценки прохождения адаптации находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

В ходе изучения адаптации по методике «Самооценка психологической адаптивности» было выявлено: У 10 человек наблюдается низкий уровень адаптивности, что свидетельствует о том, что способности к эффективной социально-психологической адаптации у сотрудников небольшие, имеется вероятность проявлений дезадаптивного поведения (низкий уровень профессиональной мотивации, неадекватная заниженная самооценка, определены проблемы в межличностном общении молодых сотрудников с коллегами). Сотрудникам было трудно адаптироваться к новым условиям работы. Возникли трудности в выстраивании взаимоотношений с коллегами и руководством.

У 4 человек выражен средний уровень адаптивности. Лица, относящиеся к этому уровню адаптивности, могут достигать синхронности эмоциональных состояний со своими коллегами, нередко получают и могут сами оказать психологическую поддержку другому, правильно реагируют на его состояние. При незначительном усилии они могут выйти на взаимопонимание и установлении общего языка с другими; им свойственны выдержка, терпение, чувство такта. В коллективе присутствуют 6 человек с высоким уровнем адаптивности. Он характерен для лиц, отличающихся способностью легко приспосабливаться к статической и динамической внутрисемейной обстановке, обладающих умением быстро находить общий язык с человеком, независимо от его эмоционального состояния и, прежде всего, потому, что в каждом он видит равноправного партнера.

При анализе адаптации обнаружилось, что предприятие ООО «Милан» не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов.

Нами предложено 2 мероприятия для решения проблемы с адаптацией.

Мероприятие № 1. Внедрение программы адаптации персонала.

Этапы программы адаптации:

1.Вручение папки нового сотрудника (книжка новичка; план работы; первое рабочее задание; список телефонов, кабинетов, email коллег; локальные нормативные акты).

2. Ознакомление с индивидуальной программой адаптации (включает мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации).

3. Экскурсия по компании, изучение стратегии, миссии компании, производственного процесса.

4. Welcome-тренинг (развитие необходимых компетенций, знакомство с другими новыми сотрудниками и др.).

5. Выполнение первого рабочего задания (под контролем наставника)

6. Процедура оценки профессионализма сотрудника (аттестация).

7. Торжественные мероприятия для группы новых сотрудников.

Мероприятие № 2. Внедрение системы управления карьерой персонала.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда, а также преемственность профессионального опыта и корпоративной культуры, обеспечение своевременного и рационального замещения ключевых должностей.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Азарнов Н. Н., Азарнова А. Н. Проблема взаимопонимания преподавателей и студентов в процессе дистанционного обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. – 2014. – №8(86). – С. 12–19.

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров // Проспект. 2016. C. 224.

Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И.В. Башмарин// Кадры. – 2014. - №1. – С.15-18.

Воронин Б.А., Cавин В.Н., Фатеева Н.Б. Социологическое исследование адаптации и мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий Свердловской области // Актуальные проблемы социологии культуры, образования, молодежи и управления : материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Екатеринбург : Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, 2016. С. 202–204.