Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

Процесс адаптации на рабочем месте аккумулирует личностные характеристики специалиста, способствующие или мешающие адаптации. Фактором успешной адаптации молодого специалиста может выступать его индивидуальность, готовность и отношение к профессии, а также возможности психофизиологической адаптации. Ценностные ориентации как системообразующие компоненты мотивации студентов к профессиональной деятельности оказывают огромное влияние на успешность адаптационного процесса^[19].

Фактор соответствия характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности. Одной из задач разработки диагностической программы является определение психологических параметров, позволяющих вовремя выявить наличие дезадаптационных элементов^[20]. Исследование внешних условий адаптации (взаимоотношений в рабочей группе, условий труда и др.) позволяет выявить внешние параметры, влияющие на дезадаптацию. Факторный анализ позволяет установить реальное влияние внешних и внутренних факторов на процесс адаптации, установить приоритет неблагоприятных факторов. Появляется возможность вовремя ослабить или купировать их воздействие^[21].

Выводы по главе 1

Адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Второй этап начинается на первом году работы в организации. Третий этап характеризуется формированием поведенческих реакций, в данном случае защитных, для решения конфликтный ситуаций.

Глава 2. Анализ эффективности управления адаптацией персонала в ООО «Милан»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Милан»

Общество с ограниченной ответственностью «Милан» находится по адресу: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Громовой д.34а. ООО «Милан» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Основной вид деятельности – реализация через торговые сети металлических, деревянных дверей и дверей ПВХ.

У магазина несколько филиалов: в Тольятти, в Челябинске, в Самаре и в Коломне. Далее рассмотрим на рисунке 1, структуру управления магазином ООО «Милан», расположенного в городе Тольятти. Структура управления магазином носит линейный характер.

Рисунок 1. Организационная структура управления магазином ООО «Милан»

Обеспеченность организации необходимыми трудовыми ресурсами, их грамотное использование, уровень производительности рабочего времени имеют огромное значение для повышения эффективности производства и увеличения объемов работ. От эффективности использования трудовых ресурсов зависят своевременность и объем выполнения задач, эффективность использования оборудования, и как результат, себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей организации.

Далее проведем анализ баланса и движения трудовых ресурсов магазина ООО «Милан» в таблице 1.

Таблица 1

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Милан»

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. Как видно из расчетов, коэффициент постоянства кадров с каждым годом снижается, так если в 2015 году он составлял 95,04%, то в 2017 году уже 87,12%. Как видно из расчетов в 2015 году коэффициент замещения составлял менее единицы – 0,19. Однако, в 2016 и 2017 году данный показатель возрос и составил 1,2 и 1,12.

2.2. Анализ и оценка эффективности системы адаптации персонала организации

ООО «Милан» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Каждый член компании имеет право: на справедливое материальное вознаграждение за свой труд, знать порядок и критерии начисления зарплаты, на помощь и поддержку компании в повышении квалификации, на профессиональный, личностный и должностной рост, на перемещение и повышение в структуре компании, на ежегодный оплачиваемый отпуск, на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях. При разработке социологического инструментария в ООО «Милан» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%).

Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Проведем анализ основных процедур кадровой политики в ООО «Милан», чтобы в дальнейшем выявить сильные и слабые стороны кадровой политики и разработать рекомендации.

Процедура приёма на работу в ООО «Милан»:

1. Определение потребности в персонале (количественная и качественная)

2. Подбор кандидатов

3. Отбор

4. Найм

В таблице 2 приведены данные об адаптации персонала ООО «Милан». В ООО «Милан» процедура адаптации разработана и прописана в кадровых документах.

Таблица 2

Информация о процедуре адаптации персонала в организации

Для оценки эффективности адаптации на предприятии первые годы проводилось исследования, включающие:

1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в организации посредством анкетирования.

3. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам. Были проанализированы следующие данные:

- показатели успешности адаптации по результатам оценки: Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

- количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

- количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

- анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ успешности прохождения адаптации

Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Далее нами было проведено исследование.

В исследовании приняли участие 20 молодых сотрудников ООО «Милан», в возрасте от 30 до 40 лет. Для изучения адаптации молодых сотрудников в трудовом коллективе нами были использованы следующие методики:

- Тест «Диагностика самооценки психических состояний» (Г. Айзенк) направленный на изучение уровня таких психических свойств, как тревожность, фрустрация, агрессивность, ригидность;

- Тест «Самооценка психологической адаптивности» (Н.П.Фетискин, В.В.Козлов, Г.М.Мануйлов). направленный на изучение уровня социальнопсихологической адаптивности личности.

- Методика «Диагностика общей самооценки личности» (Г.Н. Казанцевой), направленная на определение уровня самооценки личности.

По результатам диагностики самооценки психических состояний были получены следующие результаты.

У 15 человек был выявлен низкий уровень тревожности, что свидетельствует о том, что данным сотрудникам присуще спокойное, ровное отношение к свои профессиональным обязанности, достаточно самоуверенное, они не стремятся проверить результаты своего труда, что может навредить общему результату. Низкий уровень тревожности может послужить фактором, недостаточно ответственного отношения сотрудников к работе, средний - о допустимом уровне переживаний, переживаний эмоционального дискомфорта, связанного с ожиданием неблагополучия.