Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

С позиции системного подхода внешний имидж медицинского учреждения может быть определен как многокомпонентное явление, представляющее образ организации, медицинских кадров, услуг, сформировавшихся у различных общественных групп и изменяющийся во времени и в пространстве под влиянием комплекса факторов.

Тактические подходы к управлению качеством медицинских услуг на основе формирования внешнего имиджа медицинского учреждения предусматривает выполнение социальных и медико-организационных мер по двум этапам:

- улучшение качества медицинских услуг на этапе формирования внешнего имиджа за счет внутренних ресурсов учреждения, включающего постоянное проведение политики положительного внешнего имиджа учреждения, оценки эффективности управления внешним имиджем с учетом выявленных факторов риска, формирования приверженности персонала фирме;

- улучшение качества медицинских услуг на этапе сформированного положительного имиджа за счет большей привлекательности для поставщиков ресурсов более высокого качества, большей привлекательности для собственника в привлечении учреждения в реализацию целевых программ, большей привлекательности учреждения для квалифицированных кадров [28, с.210].

Предложенные тактические подходы комплексного управления качеством медицинских услуг на основе формирования внешнего имиджа медицинского учреждения реализуются в организационно-функциональной модели, направленной на оценку и коррекцию выявленных факторов эффективного его формирования. ^[5]

Выявлены факторы оказывающие влияние на формирование положительного внешнего имиджа медицинского учреждения и связанных с качеством оказываемых услуг:

- ресурсные факторы - доля активной части основных фондов, фондовооруженность труда персонала, фондоотдача, фондоемкость, обновление основных фондов, на инновационной основе, наполнение основных фондов, включенность оборудования в стандарт помощи, вовлеченность оборудования, эффективность использования коечного фонда, износ оборудования, состояние социального, инновационного, психологического, трудового, культурного потенциала медицинского персонала;

- социокультурные факторы - культура сервиса, статусная дифференциация и технология управления организацией, организационная идеология, культура внешних коммуникаций медицинской организации, эстетический уровень зданий и помещений организации, изделий медицинского назначения, поведение и взаимодействие в рамках организационной культуры, ритуалы и церемонии, организационная символика;

---

- информационные факторы - факторы, связанные с уровнем информированности поставщиков ресурсов и потребителей.

Таким образом, тенденция к увеличению среднего возраста населения, а также к росту доходов граждан способствует возрастанию спроса на качественные медицинские услуги.

На основе проведенного анализа литературных источников можно сделать вывод, что качество является сложным многоаспектным объектом управления. Каждый уровень управления (государственный, региональный, уровень предприятия) воздействует на качество своими средствами, методами и приемами. Уточнение понятия качества продукции создает предпосылки для лучшего понимания проблем качества, для разработки стратегических программ по их решению.

Основные показатели качества услуг: надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, экологичность, эстетичность,

Становление рыночных отношений в нашей стране актуализировало проблему качества предоставляемых медицинских услуг. Выполненная на достаточно высоком уровне медицинская услуга найдет свой сегмент рынка. Рынок медицинских услуг отличается от рынка товаров. Услуга создается в процессе ее предоставления клиенту, а, следовательно, до этого услуги не существует, и её невозможно сравнить до покупки и потребления.^[6]

Качество медицинской помощи в общем смысле есть «степень соответствия медицинской помощи современному уровню медицинской науки, стандартам медицинских технологий, а также потребностям пациента». С появлением коммерческой сферы в здравоохранении и развитием рынка платных медицинских услуг создалось определённое понятие – «требование к качеству» медицинской услуги.

Обеспечение высокого уровня качества медицинской помощи должно стать приоритетной задачей практически всех уровней управления, а не сводиться к простому контролю за соблюдением стандартов.

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, составляющих её потенциал

---

2.1 Краткая характеристика предприятия

Наименование предприятия: ООО «Частная клиника-салон «Роден».

Фактический адрес: 

Юридический адрес: 

Режим работы: понедельник-пятница 09:00-18:00

По предварительной записи пн-пт 18:00-22:00, сб-вс 8:00-20:00

Виды оказываемой медицинской помощи:

Взрослое отделение: терапевт, офтальмолог, отоларинголог, уролог, гастроэнтеролог, дерматолог, кардиолог, хирург, гинеколог, невролог, ревматолог, сосудистый хирург, эндокринолог, врач общей практики, травматолог-ортопед.

Детское отделение: отоларинголог, дерматолог, гинеколог, педиатр, гастроэнтеролог, офтальмолог, травматолог-ортопед.

Кроме того "Роден" оказывает следующие услуги:

1) Парикмахерские;

2) Маникюр;

3) Педикюр;

4) Косметология;

5) Эпиляция.

 Главный девиз руководства и персонала ООО «Частная клиника-салон «Роден» – «высокий профессионализм – земные цены». Обладая современной диагностической базой Медицинский центр предлагает своим пациентам широкий спектр услуг по диагностике, профилактике и лечению заболеваний. Приоритетом работы Клиники «Частная клиника-салон «Роден» является оказание комплексной медицинской помощи в комфортных условиях.

На рисунке 4 представлена организационная структура предприятия.

Генеральный директор

Заместитель директора

Администраторы

Главный врач

Парикмахеры

Косметологи

Уборщицы

Врачи

Юрист

Маркетолог

Снабженец

Мед. сестры

Рисунок 4 - Организационная структура персонала

Среднегодовая численность персонала в 2018 г. составила 37 человек.

В таблице 1 представлена структура персонала предприятия.

Таблица 1 - Структура персонала ООО «Частная клиника-салон «Роден» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	Уд. вес, %	2017 г.	Уд. вес, %	2018 г.	Уд. вес, %	Изменение в 2018 г. к 2016 г.
Руководители	4	14,3	4	12,9	4	10,8	0,0
Врачи	11	39,3	15	48,4	20	54,1	81,8
Специалисты салона	7	25,0	8	25,8	9	24,3	28,6
Вспомогательный персонал	6	21,4	4	12,9	4	10,8	-33,3
Итого	28	100,0	31	100,0	37	100,0	32,1

---

На основе таблицы, можно сделать вывод, что в структуре персонала предприятия преобладают врачи, которая выросла с 39,3% в 2016 г. до 54,1% в 2018 г. Наибольший прирост среди персонала предприятия наблюдается по категории врачи - на 81,8%, что в первую очередь связано с расширением именно медицинского направления деятельности предприятия.

На рисунке 5 представлена структура персонала предприятия.

Рисунок 5 - Структура персонала предприятия

Основа кадровой политики – предоставить сотрудникам компании максимальные возможности для развития, одновременно разделяя ответственность и знания.

Главная цель кадровой политики, проводимой в компании, – достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учёта всех факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала. ^[7]

Эффект от инвестиций в человеческие ресурсы во многом зависит от руководителей, которые формируют команды профессионалов, успешно решающих производственные и управленческие задачи.

Кадровая политика направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи Общества.

В области управления персоналом предприятия решает следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• социальная защита сотрудников;
• предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Планирование карьеры – обязательная составная часть кадровой политики предприятия. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в Общество, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед компанией.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника принимаются во внимание следующие факторы:

• потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
• карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
• потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников.

---

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

В таблице 2 представлена динамика финансовых результатов предприятия.

Таблица 2 - Динамика финансовых результатов ООО «Частная клиника-салон «Роден» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение в 2018 г. к , тыс. руб.		Изменение в 2018 г. к , %
				2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка	17548	21552	25132	7584	3580	43,2	16,6
Себестоимость	15668	19448	21548	5880	2100	37,5	10,8
Валовая прибыль	1880	2104	3584	1704	1480	90,6	70,3
Коммерческие и управленческие расходы	569	585	620	51	35	9,0	6,0
Прибыль от продаж	1311	1519	2964	1653	1445	126,1	95,1
Прочие доходы	801	845	944	143	99	17,9	11,7
Прочие расходы	215	195	215	0	20	0,0	10,3
Чистая прибыль	1603	1833	3121	1518	1288	94,7	70,3

На основе таблицы, можно сделать вывод, что за исследуемый период предприятие достаточно сильно увеличило свои финансовые результаты, так прирост выручки составил 43,2%, валовой прибыли - 90,6%, прибыли от продаж - 126,1%, чистой прибыли - 94,7%. На рисунке 6 представлена динамика финансовых результатов предприятия.

Рисунок 6 - Динамика финансовых результатов ООО «Частная клиника-салон

«Роден» за 2016-2018 гг.

В таблице 3 представлены показатели рентабельности предприятия.

Таблица 3 - Показатели рентабельности ООО «Частная клиника-салон «Роден» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение в 2018 г. к 2016 г.
Валовая рентабельность	10,71	9,76	14,26	3,55
Рентабельность продаж	7,47	7,05	11,79	4,32
Рентабельность по чистой прибыли	9,13	8,51	12,42	3,28

---