Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Понятие, цели и функции развития персонала).pdf

Введение

Для того, чтобы понять, что такое управление персоналом, нужно в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджер, это функции планирования, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Воедино эти функции представляют собой то, что обычно называется процессом управления. На сегодняшний день управление персоналом считается одной из важнейших функций менеджера. Видится, что эффективность организации в значительной мере находится в зависимости от человеческих ресурсов, навыков, умений, знаний персонала.

Стратегия функционирования и развития любой организации невообразима без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования организацией, необходимо сформировать сильную команду. Каждая организация создана для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных целей. Руководитель должен найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют.

В основу концепции управления персоналом организации в настоящее время входят возрастающая роль личность сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Актуальность данной работы определяется тем, что управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Целью курсовой работы является изучение особенностей политики развития персонала в корпорации. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• провести теоретический анализ по проблеме исследования;
• дать анализ организационной структуры предприятия;
• оценить эффективность политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;
• выявить проблемы в управлении процессом развития персонала предприятия;
• предложить собственные пути решения по совершенствованию политики развития персонала.

Объектом исследования является ОАО «Пикра».

Предметом исследования является политика развития персонала корпорации.

Методы исследования: при написании курсовой работы были выбраны и использованы такие методы как анализ теоретического материала, обобщение и структурирование полученной информации и рассмотрены практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.

Практическая значимость: теоретико-методические положения и разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены на практике в других организациях.

Работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1 Понятие, цели и функции развития персонала

Руководство персоналом организации – целенаправленная работа руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, содержащая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и способов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления сотрудниками; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с сотрудниками; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в сотрудниках. Управление сотрудники организации охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения кадров:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентация и трудовая адаптация;
• мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
• организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• управление поведением персонала в организации;
• управление социальным развитием;
• высвобождение персонала.

Управление персоналом организации учитывает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и сотрудники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки финансовой и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала. Новые сотрудники быстрее приспосабливаются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит собственную кадровую политику, нередко различающуюся от иных организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и сотрудники должны существовать по общим сложившимся правилам; многообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы, обязательные для представителей всех религий.^[1]

Каждая организация, которая является социально экономической системой, преследует следующие цели:

• экономическая – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или же услуг;
• научно-техническая – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет улучшения технологии;
• производственно-коммерческая – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
• социальная – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей сотрудников.

На рисунке 1.1 приведен упрощенный вариант базисного дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Экономическая цель включает в себя научно-техническую цель, производственно-коммерческую цель и социальную цель. Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рисунок 1.1 – Базисное дерево целей системы управления организации

Структуризация социальной цели имеет возможность рассматриваться двойственно. С одной стороны, она обязана отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности сотрудников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Бесспорно, эффективность управления персоналом находятся в зависимости от того, в какой степени обозначенные группы целей станут совпадать. Наконец, с точки зрения сотрудника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Данная система целей структурно представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей.^[2]

Начальным рубежом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. До недавнишнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или же «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят, как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми конкретным руководителям того или иного коллектива. Отрицательная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и нередко выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических подходов к формированию стиля и способов управления. На общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже об отношениях руководителей со своими сотрудниками неизбежно сказываются неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом.^[3]

Все это ведет к неудовлетворенности сотрудников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе. Нужно обозначить, что в последние годы все большее количество отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время почти все отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи считается структуризация функционального разделения труда.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с ведущими, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи различными способами, например, оказание консультативной помощи линейным руководителям; разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.^[4]

Приведем пример важнейших этапов процесса управления персоналом, сложившихся в зарубежной практике:

Этап 1. Определение потребности в персонале. В данный этап входят следующие задачи: планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

Этап 2. Обеспечение потребности в персонале. Задачи этого этапа – получение и анализ маркетинговой информации; разработка и побудительных систем; использование не монетарных побудительных систем.

Этап 3. Обеспечение процесса управления персоналом. Данному этапу соответствуют задачи: правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Этап 4. Использование персонала. В этом этапе следующие задачи: определение содержания и результатов труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

Этап 5. Развитие персонала. Задачи этапа: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений и организация и проведение обучения.

Исходя из перечисленных выше задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом считается обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По сведениям зарубежной литературы и оценкам специалистов, общее количество сотрудников службы управления персоналом составляет приблизительно 1,0-1,2% общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных компаниях во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее управления.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые веяния, выделение буквально всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных компаний. При этом полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей:

• широкое развитие внешних консультативных, посреднических компаний, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между компаниями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических компаний, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений организаций, государственных органов, информационных служб и составление на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.