Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Испанская компания смогла создать уникальную систему обратной связи с рынком. Это позволяет в кратчайшие сроки вносить изменения, в зависимости от объемов продаж или трендов. Такой подход диктует необходимость создания коллекции за 2–4 недели. Такой скоростью не может похвастаться ни один из модных домов. Компания быстро может полностью отказаться от новой линии одежды, если она не продается, и заменить коллекции новыми моделями за несколько дней.

Zara обновляет ассортимент своих магазинов каждую неделю, а иногда два раза в неделю в Европе. Постоянные клиенты компании понимают, что в магазине постоянно появляются новинки и чаще заглядывают в них, чем в другие. Покупатели в среднем посещают магазины других марок четыре раза в год, тогда как магазины Zara 17 раз в год.

При этом даже самые продаваемые и популярные модели не задерживаются в магазинах больше месяца. Покупатели знают такую особенность и знают, что не найдут в магазине понравившийся товар уже через неделю. Это означает, что покупатели должны совершить покупку немедленно. Цель такого подхода создать атмосферу дефицита и потери существующей возможности.

Творческий отдел, а это около 600 сотрудников, состоит из рядовых европейских дизайнеров. В InditexGroup не делают ставку на «звезду», чтобы не рисковать. Если «обычный» дизайнер уходит к конкурентам, катастрофы не случается.

Другая составляющая успеха компании — это подход к сотрудникам. Находясь на должности, большинство руководителей даже среднего звена А. Ортега подбирал самостоятельно. Другим достижением компании является тот факт, что большинство руководителей в компании (90%) начинали с должности консультанта в магазине или ниже, но смогли самостоятельно вырасти, добрались до самых высоких позиций. На определенном этапе InditexGroup перестала принимать на работу управленцев с рынка труда, «выращивая» собственных менеджеров внутри компании. Так, например, некогда один из водителей грузовика, работавший в компании, впоследствии стал одним из крупных руководителей, отвечающим за направление мужских рубашек[2, с. 460].

Среди качеств, которые позволили руководителю компании создать такую крупную компанию, бывшие коллеги А. Ортега отмечают интуицию, креативность, способность вдохновлять, делегирование принятия многих решений и ответственности за их реализацию, самоотдачу делу, демократические принципы управления, умение слушать, перфекционизм, амбиции, стремление вывести компанию в лидеры. Еще двумя важными чертами являлись упрямство и привычка создавать искусственную конкуренцию в команде [4, с. 52].

При этом на протяжении долгих лет А. Ортега лично контролировал все происходящие в компании процессы. Все праздники он всегда был на работе, не исключением были и Рождество, и дни рождения. Сам он так обосновывал свой выбор: «Если я хочу, чтобы все продолжало функционировать, я должен стоять на своем посту, как обычно».

Руководитель компании большую часть своего рабочего времени проводил в дизайнерском отделе. В данный отдел поступали заинтересовавшие дизайнеров образцы одежды со всего света. Компанию неоднократно обвиняли в заимствовании чужого дизайна, но Ортега говорил о таком способе создания новых коллекций, лишь как о возможности черпать вдохновение в том, что нравится людям и что они ищут на международном рынке. Компания анализирует предметы одежды, расшивает их, создает новые эскизы, адаптирует новые модели к стилю компании и выпускает на рынок [2, с. 460].

Фактически у руководителя компании не было собственного офиса, он считал, что его работа не бумажная, а работа непосредственно на фабрике. Ортега на работе был похож на мастера цеха, лично осуществлял раскройку, шил за машинкой, обсуждал новые модели, выбирал отдельные элементы или решения, вместе с остальными сотрудниками обедал в столовой и посещал фабричный стадион.

В компании принят демократический стиль управления, что дает возможность сотрудникам открыто высказывать свою точку зрения и брать на себя личную ответственность за реализацию конкретных идей. Компания как никто из крупных игроков на рынке дает возможность закупщикам коллекций одежды для магазинов самостоятельно формировать ассортимент в магазинах и затем корректировать его [1, с. 241].

Девизом менеджмента компании можно назвать любовь к сотрудникам, понимание их забот, положения дел в их семьях, помощь и готовность находиться рядом с сотрудниками. Благодаря этому, по мнению Ортеги, сотрудники будут целиком отдавать себя компании. При этом руководитель компании всегда решительно расставался с людьми, не готовыми к самоотдаче на пользу организации. Чистая прибыль испанской InditexGroup за 2017–2018 финансовый год (на 31 января 2018 г.) увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 6,6% и достигла 3,368 млрд евро. 1 Мархулия Екатерина. Король в одежде: как основатель Zara стал богатейшим человеком в мире.

Одним из самых ярких примеров развитой корпоративной культуры среди отечественных компаний является Лаборатория Касперского — компания, специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама, хакерских атак и других киберугроз. Компания ведет свою деятельность более чем в 200 странах мира.

Евгений Касперский — российский программист, один из основателей, основной владелец (82% акций) и нынешний глава АО «Лаборатория Касперского» описывает корпоративную культуру своей компании следующим образом: «Дух компании — все-таки очень важная составляющая успеха. Пример наших коллег-конкурентов показывает: агрессивная политика поглощения производителей ни к чему хорошему не приводит. Именно поэтому сейчас сотрудники многих мировых гигантов софтверной индустрии устраиваются на работу к нам. Мне сложно описать нашу корпоративную культуру. Пожалуй, это преобладание энтузиазма над формальностью и процедурами. Главное — результат, а не отчет о том, как все было сделано правильно. Сотрудников должно сковывать минимальное количество вещей. От того, что делаем, надо получать удовольствие». Выручка компании за 2017 г. составила 698 млн долл.

Один из самых богатых людей мира, основатель компании Amazon — ДжеффБезос (по данным на начало 2018 г. состояние предпринимателя превысило 100 млрд долл.) считает, что корпоративная культура является золотым стандартом для работы в области и инноваций, и высоких технологий. В одном из своих выступлений на конференции он заявил: «Я очень горжусь культурой, которая существует у нас в Amazon.com… люди, с которыми я работаю, это настоящие миссионеры того, что они делают. Покажите мне замечательный опыт покупки чего-либо. Единственный способ добиться этого — с помощью счастливых людей. Вы не сможете добиться этого с группкой несчастных людей, которые весь день только и смотрят на часы».

Другим, не менее важным, выводом Д. Безоса является понимание важности взаимодополняемости различных сфер жизни сотрудников его компании (деловой и личной): «Важная вещь — гармония работы и жизни. Мне кажется, что если я счастлив на работе, я прихожу домой более энергичным, более хорошим мужем и отцом. В то же время, если я счастлив дома, на работе я более хороший босс и коллега» [8, с. 73].

Третий вывод, который стоит взять на вооружение большинству управленцев мира, это донесение до своих сотрудников ценности и важности их труда: «Для большинства людей самое главное, это значимость. Люди хотят знать, что они делают что-то интересное и полезное».

Незаметность и незначимость вашего труда для коллег является фактором дезинтеграции. Человек перестает ощущать свою ценность, не чувствует себя частью команды, его энтузиазм и самоотдача гаснут, возобладает скука и незаинтересованность. Поскольку внутренниемотиваторы оказываются зачастую такими же мощными, как и внешние, им необходимо уделять самое пристальное внимание.

Прекрасной иллюстрацией данного утверждения является пример Салли Срок, которая была главой гостиничного департамента в компании FrancisFordCoppolaWinery и в определенный момент ей пришлось столкнуться с недооценкой на работе. Бывший руководитель покинул компанию, а для нового руководителя были более важны новые приоритеты, в связи с изменениями компании и слиянием ее офисов.

Для того чтобы решить проблему недооцененности труда сотрудников компании, по согласованию с руководством было предложено ввести систему карточек «Grazie». Для того чтобы сотрудники и руководители могли поблагодарить коллег, персоналу компании предложили передавать эти карточки, если хотелось кого-то поблагодарить. «Люди были очень рады и раздавать, и получать их. Когда я перестала думать о себе, а вместо этого сконцентрировалась на изменении общей корпоративной культуры, благодарность и признательность стали частью нашей ежедневной реальности… Деньги, карьерный рост и прочее, конечно, тоже важны, но самое главное — знать, что тебя ценят».

Вопрос доверия сотрудников к руководству теснейшим образом влияет на производительность труда, поднимая ее, когда в коллективе существует атмосфера доверия. И наоборот, сотрудники куда меньше увлечены работой и заинтересованы в ней, когда в компании процветает взаимное недоверие и интриги, вероятность ухода из компании сотрудников существенно возрастает.

Руководитель Amazon придерживается мнения, что корпоративная культура является незыблемой. Она существует, пока живет компания, поскольку притягивает людей, которым нравится, и отталкивает тех, кому не нравится. «Я часто слышу от менеджеров, проработавших у нас месяц: “Надо же, как вы тут думаете о клиентах”. Если вы придете к нам, то скажете одно из двух: “Ого, а ведь это здорово! Теперь я понял, как надо!” или “Нет, это не для меня”. Вряд вы будете говорить о культуре, но наверняка будете это иметь в виду. Ведь культура — это система, которая вас держит и не отпускает. Ее трудно перенять, хотя она — источник конкурентного преимущества компании».

По мнению Дж. Безоса, очень важно, чтобы сотрудники могли открыто высказывать свои идеи руководителю, хотя временами происходят столкновения разных точек зрения и возникают конфликты и споры.

Безос называет культуру компании дружелюбной и напористой: «Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Мы стараемся, чтобы всем было весело — и у нас получается. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно, хотя для более формальной культуры наши совещания показались бы хаотичными. За часовое совещание мы минут десять хохочем, начинаю часто я. Вспомню что-нибудь смешное и не могу удержаться».

Не исключением в построении корпоративной культуры являются и отечественные промышленные компании. Председатель совета директоров компании «Северсталь» Алексей Мордашов считает, что для отечественного бизнеса: «…сложнее и важнее сформировать корпоративную культуру, в которой сотрудники несут персональную ответственность за качество работы и в то же время не боятся выступить с инициативой, не препятствуют изменениям, а приветствуют их и участвуют в их реализации. Это процесс небыстрый и трудоемкий, особенно в огромном коллективе — в «Северстали» работает около 50 тыс. человек, а во всех активах, входящих в «Севергрупп», — более 80 тыс. Но нам кажется, что компании это удается».

Ученые из Института Гэллапа выяснили, что повышение вовлеченности сотрудников улучшает как их собственные результаты, так и показатели компании: производительность, качество продукции и прибыльность.

Для руководителя важно понимать, что если менеджеры и сотрудники компании или, хотя бы их большая часть, находятся в постоянном поиске мероприятий, которые повышают эффективность компании, то она двигается в правильном направлении.

Укрепляя доверие внутри организации, вы повышаете производительность и энергичность работы, делаете более продуктивным сотрудничество и получаете довольных и лояльных подчиненных.

Бюрократические согласования в значительной степени обрекают все инициативы по развитию инновационной корпоративной культуры на провал. Разработка и внедрение нововведений требуют пространства для проведения экспериментов.

Одним из удачных примеров проведения таких экспериментов в крупной компании является компания Google, которая создала тепличные условия для инициатив собственных сотрудников и реализовала внутри компании культуру стартапов. Индивидуальные проекты сотрудников компании реализовались в таких направлениях развития организации, как Gmail, AdSense и др.

Еще одним удачным примером сопровождения инноваций, предлагаемых сотрудниками компаний и построения развитой корпоративной культуры, является корпорация Mars и ее проект «Фонд смелых идей». Для поиска, отбора и претворения в жизнь среди сотрудников компании проводится конкурс бизнес-идей. За каждым проектом, который одержал победу на конкурсе, закрепляется спонсор. В качестве спонсоров выступают руководители высшего звена компании, которые курируют конкретные проекты и контролируют их реализацию.

Корпоративная культура в большинстве российских компаний остается весьма фрагментированным и ограниченным явлением, при этом восприятие значимости отдельных ее элементов со стороны руководителей и сотрудников существенно отличается. Для успешного развития корпоративной культуры в современной России должен повышаться уровень менеджмента, являющийся традиционно одной из наиболее слабых сторон экономического развития РФ.