Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Глава 2. Особенности функционирования корпоративной культуры в современных организациях

2.1. Особенности формирования и внедрения корпоративной культуры

Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, работают ли упорно над ее формированием или не задумываются об ее существовании. Она является одним из мотивирующих инструментов, а также способов управления персоналом и повышения его лояльности. Корпоративная культура может оказывать как конструктивное, мобилизующее воздействие на компанию, так быть и деструктивной причиной стагнации современной организации. Мы рассматриваем следующие пути формирования корпоративной культуры:

• Экстравертированный. Вывести требования к ценностям и нормам, исходя из требований среды, как ответ на требования клиентов, партнеров, госорганов, общественного мнения и т.д., прописать и строго придерживаться их – «жесткие рамки».
• Социологический. Опросы и фокус-группы: выявление ожиданий и формулирование соответствующих им правил. В таком случае у компании будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям – «Кодекс» корпоративных правил («асфальтирование уже протоптанных тропинок»).
• Комбинированный. Совмещение требований внешней среды с ожиданиями сотрудников и выведение требований, адаптированных под запросы как одних, так и других. Выработка системы мер, стимулирующей соблюдение обозначенных требований и предотвращающей их нарушение [2, с. 461].

Идеально, когда при формировании корпоративной культуры организации все перечисленные нами пути гармонично сочетаются.

В процессе формирования корпоративной культуры современной организации можно выделить следующие ключевые этапы.

Первый этап – диагностика и исследование. В ходе этого этапа определяются основные базовые ценности в организации. Со временем любая организация приобретает собственное лицо и убеждения, которыми определяются ее конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, деятельность которой связана с клиентами, персоналом, нуждающимися в такой информации. Сотрудникам компании необходимо органично объединиться для достижения общих целей.

В результате проведенной нами исследовательско-аналитической работы и совмещения требований внешней среды с ожиданиями сотрудников компании «АСД» выявлены следующие блоки ценностей, адаптированных под запросы тех и других: ƒ

• ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; ƒ
• ценности, которые есть сейчас, но мешают развитию; ƒ
• ценности, которых нет сейчас, но будут необходимы в будущем [5, с. 133].

Второй этап формирования корпоративной культуры – планирование и проведение изменений. В ходе этого этапа ценности организации адаптируются к внешней среде и формулируются стандарты поведения членов организации, исходя из сформированных базовых ценностей. На этом этапе механизм формирования корпоративной культуры должен содержать следующие блоки:

• осознание корпоративной культуры, которую необходимо сформировать в организации – ценности внутри компании, декламируемые ценности, внешние проявления;
• разработка плана реализации, дополненного таблицами сроков;
• ознакомление сотрудников с необходимыми изменениями, создание внутреннего импульса, который будет поддерживать и стимулировать весь коллектив;
• разработка Кодекса корпоративных правил, исходя из базовых ценностей организации;
• разработка системы мер, стимулирующих соблюдение корпоративных правил и предотвращающих их нарушение;
• закрепление результатов изменения корпоративной культуры [4, с. 51].

После доведения до всех участников процесса информации о том, что предполагает и чего не предполагает изменение культуры компании, после осознания сотрудниками того, какие ценности должны быть закреплены в компании, происходит переход к следующему этапу – выбор особых действий и поведения, необходимых для реализации перемен. Перемены затрагивают ключевые составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства; стиль менеджмента; стратегические цели и задачи развития; характер отношения к внутренним и внешним клиентам; кадровая политика.

Третий этап формирования корпоративной культуры – закрепление результата. Все изменения, произошедшие в компании, необходимо грамотно внедрить, закрепить и постоянно поддерживать. Достигается это путем воздействия на сотрудников посредством создания позитивного фона происходящих перемен[2, с. 460].

Целесообразно создание общественной поддержки изменений – вовлечение авторитетных сотрудников. Необходима также четко спланированная система контроля и учета результатов – поддержка уверенности сотрудников в том, что цели достижимы. Параллельно проводится изучение личной мотивации и ценностей сотрудников, использование мотивации как фактора, направленного на достижение целей компании, повышение качества и интенсивности труда, привязанности к месту работы, повышение её «самоценности» и референтности. Целесообразно также создание линии обратной связи по фактам щекотливых ситуаций, неэтичного поведения, предложений по улучшению корпоративной культуры в организации. Особое внимание обращается на продуманность системы ввода в компанию новых сотрудников, ознакомления их с историей и ценностями компании, разработку специальной программы адаптации новых сотрудников[2, с. 460].

В процессе формирования и внедрения корпоративной культуры руководителю современной организации необходимо проявлять гибкость как главное качество эффективного управленца: быть готовым к тому, что придется пересмотреть ряд аспектов в политике управления. Политика управления, в первую очередь, должна быть направлена на поддержание и поощрение декламируемых норм и ценностей в рамках корпоративной культуры организации. При этом должны быть реализованы не только внешние, но и символические изменения: в организации формируется новая ментальность.

Глава 3. Практическое значение корпоративной культуры на примере ОАО «РЖД»

3.1 Роль корпоративной культуры в развитии современных компаний

Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»[6, с. 64].

Проанализировав вышеизложенные определения (1 глава) корпоративной культуры, можно прийти к выводу, что основная суть корпоративной культуры, а именно, совокупность норм и образцов поведения, которую разделяют все сотрудники, оставалась неизменной и дополнялась различными аспектами в трудах исследователей. В процессе эволюции данного понятия происходило дополнение данного понятия отдельными аспектами и элементами, зачастую на основе практических решений, нашедших место в деятельности, в первую очередь, крупных корпораций. Далее будут рассмотрены практические аспекты построения корпоративной культуры ведущих крупных международных компаний.

Компания Toyota, продающая более 10 млн машин в год, занимает твердое третье место в мире по объему продаж автомобилей по итогам 2017 г., модель Corolla очередной год подряд стала самым продаваемым автомобилем в мире (1,2 млн ед.). Японская компания является феноменом и образцом для подражания во многих аспектах деятельности[8, с. 71].

Корпоративная культура компании рассматривается как составная часть ее ДНК, позволяющая устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели развития находится поток создания ценности сотрудника (рисунок). Toyota обучает своих сотрудников не только работе, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывает приверженность корпоративным ценностям Toyota.

Для Toyota ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности является сильная «человеческая система». Техническая и социальная система работают вместе, в результате чего возникает корпоративная культура коллективного труда при решении проблем.

Оборот компании Toyota за 2016 г. составил 258 млрд долл., а чистая прибыль — 21 млрд.

Интересным примером применения развития корпоративной культуры является интернет-магазин обуви Zappos, который за 10 лет смог вырасти из компании с офисом в небольшой спальне до многомиллиардной корпорации. Сегодня компания Zappos считается бизнесом с одной из самых развитых корпоративных культур в мире.

Основатель компании Тони Шей — американский интернет-предприниматель, венчурный капиталист, сказал: «Если у вас правильная корпоративная культура, большинство прочих вещей — таких как обслуживание клиентов, или строительство бренда в долгосрочной перспективе, или увлеченные делом работники и счастливые потребители — появятся естественным образом, сами по себе».

В компании Zappos существует собственная книга о корпоративной культуре, в которой записывались мнения работников и партнеров (без цензуры). Данная книга стала механизмом воспроизводства ДНК компании.

Формально корпоративная культура Zappos определяется набором из десяти ключевых ценностей.

• Вызвать «вау!» — чувство нашим обслуживанием;
• Принимать и поощрять изменения;
• Создавать веселую и немного необычную атмосферу;
• Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить;
• Приветствовать рост и обучение;
• Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией;
• Создавать позитивный дух и семейную обстановку;
• Делать больше меньшими средствами;
• Быть увлеченными и решительными;
• Быть скромными.

К 2008 г. продажи Zappos составили 1 млрд долл., а в ноябре 2009 г. Zappos был приобретен Amazon за 1,2 млрд долл. Компания смогла создать среду, где приятно работать. В результате чего она получает высокие дивиденды в виде довольного персонала и не менее довольных клиентов.

Рисунок 2.2.1. Процессы организации поддержки Toyota

StarbucksCorporation — американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. Сеть Starbucks объединила свыше 24 тысяч торговых точек по всему миру. Основателями компании являются Джерри Болдуин, Зев Сигл и Гордон Боукер.

Компания Starbucks похожа на большую семью, в которой руководители воспринимаются как воспитатели и где существуют свои традиции. Именно забота не только о своих клиентах, но и о своих сотрудниках вывела компанию на такой высокий уровень.

В Starbucks есть зеленый буклетик — «Книга зеленого передника», где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Данная книга не содержит инструкций и запретов, она напоминает о том, что можно делать.

Основные принципы Starbucks перечислены ниже.

• Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу;
• Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры;
• Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник;
• Чуткость: забота должна быть неподдельной;
• Умение слышать правду: у вещей есть голос;
• Откровенность: только правда звучит правдоподобно;
• Активность: мыслить, как человек действия, действовать, как человек мысли;
• Противостояние трудностям: мы прежде всего люди;
• Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума;
• Смелые мечты: «да» — самое могущественное слово на свете [4, с. 52].

Выручка компании Starbucks за 2016 г. составила 21,3 млрд долл., а чистая прибыль — 2,8 млрд долл.

Испанская компания InditexGroup под руководством главы компании АмансиоОртега (покинул пост президента в 2011 г. в возрасте 75 лет) смогла добиться огромного успеха и превратиться в огромную империю, которая включает в себя набор известных на весь мир брендов (Zara, MassimoDutti, Pull&Bear, Stradivarius, Oysho, Bershka) и тысячи магазинов в разных уголках планеты.

Ортега со своей командой управленцев смогли превратить Inditex в одну из самых больших компаний в этом секторе экономики с полной вертикальной организацией создания продукции. Другие крупные игроки индустрии, такие как GAP и H&M, создают только дизайн и реализуют товар в своих магазина, но, как правило, не производят сами. Компания Benetton разрабатывает собственный дизайн и производит одежду, но магазины открываются по принципу франшизы. InditexGroup владеет собственными фабриками по производству одежды (более 6 тыс.), а также обеспечивает себя тканями и красителями.