Файл: Разработка и обоснование плана оборота розничной торговли по общему объему и основным торговым группам. Резервы увеличения оборота розничной торговли.pdf

Оборот розничной торговли имеет большое экономическое и социальное значение. В процессе розничной продажи завершается доведение товаров от

производства до потребителей, а продукция, созданная в отраслях материального производства, находит общественное признание. При этом население реализует свои денежные доходы, полученные по труду. Объём оборота розничной торговли характеризует размер потребляемой населением товарной продукции и тем самым отражает материальное благосостояние и культурный уровень российского народа.

Оборот розничной торговли является конечной стадией движения товаров от производства до потребителя. Розничная торговля завершает процесс обращения товаров: товар из сферы обращения переходит в сферу потребления.

Оборот розничной торговли представляет стоимость проданных населению потребительских товаров за наличный расчет или оплаченных по кредитным карточкам, по расчетным чекам банков, по перечислениям со счетов вкладчиков (что также учитывается как продажа за наличный расчет).

Данные об объеме продаж позволяют оценить степень проникновения предприятия на рынок, оценить сложившуюся конъюнктуру, конкретную позицию на рынке и темпы экономического развития торгового предприятия.

1. 2 Организация стабильности продаж в условиях кризиса.

Организация стабильности продаж в условиях кризиса приносит отличные результаты по увеличению продаж. Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует наша компания – кондитерскими изделиями или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные, что говорит о не самом высоком уровне управления продажами? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Ведь его отвлечение от данной задачи наверняка повлечет за собой снижение, в то время когда мы стремимся добиться увеличения продаж.

Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Совсем не верное представление о должностных инструкциях менеджера по продажам, чтобы он занимается распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.(операторы по работе с клиентами)

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, нам не нужно будет бежать в наш отдел персонала, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в нашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не нужно забывать о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если мы не дадите менеджерам помощников, то как иначе выполнять это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе Клиенты закреплены за конкретными менеджерам. Но если поставить себя на место менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, будете работать?

Ответ не таит в себе загадок. Нанять специального человека, который позаботиться о таких клиентах и снимет, наконец, головную боль у менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием, управлением продажами человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в компании или значительно сокративших долю своих закупок . Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет нашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж". Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увеличение продаж.

Поиск

новых

клиентов

Менеджер

по развитию

продаж

Продажи

Менеджер

по продажам

Документарное

оформление

сделки

Ассистент

менеджера

по продажам

Рисунок 1. Графическое представление процесса продаж.

На рис.1 мы можете видеть, насколько "стройным" и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правила ми. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа.

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж?

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану. Предположим: через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть наших клиентов от нас уходит только потому, что мы просто не можем предложить такие же условия. В конце года обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен нами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы

снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц, при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц.

Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".

Таблица 1:

Пример формы для планирования продаж

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса.

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотела нарисовать несколько штрихов к картине.

Штрих №1: сделайть оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.

Штрих №2: если уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему

каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.

Штрих №3: не бойться дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко прописать правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам - разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.

Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".Мы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании.

Итак, решили внести изменения в систему продаж компании. Прежде всего, необходимо ответить на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации.

При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа.

Как планировать и внедрять изменения в системе продаж - самостоятельно или с привлечением консультантов. Универсального рецепта не существует, но я попробую предложить несколько ориентиров.

Если система продаж эффективна, т.е. характеризуется постоянным ростом объемов продаж с опережением темпов рынка, а руководители продающих подразделений - высококвалифицированные специалисты, то вполне вероятно, что мы сможете произвести необходимую подстройку системы самостоятельно.