Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

По данным таблицы 2 можно сказать о том, что в 2017 году наблюдается увеличение рабочих. Так в 2017 г. показатель рабочие увеличился на 10 чел., и составил 1 220 чел. Так же не значительное увеличение наблюдалось по категории служащие, в 2017 г. она возросла на 3 чел., и составила 420 чел. на отчетную дату. Категория специалистов за 2016-2017 г. осталась без изменений. Сокращение структуры персонала за 2017 г. наблюдалась только по категории руководители. По сравнению с 2016 г. они снизились на 20 чел., и стали составлять 70 чел.

Таблица 3

Образовательный уровень персонала АО «Машиностроительный завод» за 2015-2017 гг., чел.

По данным таблицы 3 можно сказать о том, что на предприятии АО «Машиностроительный завод» наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих среднеспециальное образование. В 2017 г. категория среднеспециального персонала увеличилась на 18 чел. и составила 692 чел. Так же увеличение произошло и по категории неполное среднее на 10 чел. и составила 120 чел. Так же в 2017 г. произошло и снижении персонала по категории высшее на 17 чел., и составило 780 чел.

Система мотивации трудовой деятельности работников АО «Машиностроительный завод» включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников АО «Машиностроительный завод» по усмотрению генерального директора предприятия.

Помимо заработной платы к должностным окладам работников устанавливаются следующие доплаты:

- доплата за тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым законодательством;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение производства в размере, установленном соглашением между Администрацией и работником;

- доплата за работу в ночное время - в размере и порядке, предусмотренном трудовым законодательством;

- доплата за руководство изменениями;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу и предприимчивость в работе.

Работники лишаются премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных административными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанести ущерб его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил безопасности движения и технике безопасности и пожарной безопасности.

Заработная плата используется как важнейшее средство стимулирования приверженности. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом и качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничивается. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников состоит из:

- официальная зарплата;

- доплат; премий.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, улучшающих производительность системы управления зданием.

В АО «Машиностроительный завод» применяются социально-психологические методы, которые эффективно осуществляют нематериальное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Использование экономических методов для продвижения компании имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет улучшения системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Работы различных подразделений оценивают заведующие кафедрами в ходе встреч и совещаний по планированию. В результате положительной оценки выражается благодарность как отдельным работникам и группам. Система поощрения работников предприятия материальное вознаграждение в виде бонусов.

Бонусы направлены на усиление материальной заинтересованности и ответственности работников АО «Машиностроительный завод» в улучшении результатов работы предприятия. На предприятии существует два вида бонусов: текущие и единовременные. Текущее премирование по результатам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при отличном исполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкции и коллективного договора и приказов непосредственного руководителя.

Основные работники имеют право на текущий бонус в случае получения прибыли компанией в целом. Вспомогательных работников, имеющих право на ваш текущий бонус в случае задания дохода при получении отделами прибыли. Работники обслуживающих подразделений предприятия получают право на бонус в случае получения прибыли коммерческими отделами и предприятием в целом.

Премирование в АО «Машиностроительный завод» осуществляется на основании Положения о премировании работников. Согласно Положению, на исследуемом предприятии предусматривается текущее и единовременное премирование, размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников АО «Машиностроительный завод» установлен в размере 40% от величины ежемесячной тарифной ставки или должностного оклада по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.

В рамках исследования системы стимулирования в АО «Машиностроительный завод» проводится исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. Опрос на предприятии проводится выборочно в бригаде слесарей сборочного цеха внештатным работником.

Шкала оценки результатов: степень удовлетворенности:

- высокая 0,7 - 1,0;

- средняя 0,4 - 0,7;

- низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, представленная в приложении 1.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования в АО «Машиностроительный завод» оценивается как неудовлетворительная. Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут предприятие в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать АО «Машиностроительный завод», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Таким образом, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. Следовательно, для каждого уровня управления нужен свой подход.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Машиностроительный завод»

Были обоснованы следующие приоритетные направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия:

1) Доступность для персонала принятой системы материального стимулирования. Если программа мотивации недостаточно ясна сотрудникам, не выделены ее сущность, цели и задачи, факторы влияния на текущую и перспективную деятельность, то она не даст позитивных результатов.

2) Оперативный информационный обмен данными внутри предприятия о работе персонала. Он позволит своевременно получать и контролировать показатели работы сотрудников и выполнение ими своих должностных обязанностей, производственных заданий и поручений руководителей. Чем больше и оперативнее обмен, тем выше мотивация.

3) Индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника. У различных сотрудников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

4) Мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные полезные навыки.

5) Постоянный мониторинг и контроль уровня мотивации. Только рационально оценив уровень мотивации, возможно эффективно управлять персоналом. Не имея данных об уровне мотивации, невозможно улучшить этот показатель.

6) Необходимо осуществлять поиск и прием людей с внутренней мотивацией. При приеме сотрудников, менеджеры, как правило, интересуются уровнем их компетенции. Однако именно отношение к труду определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе.

7) Мотивация доверием. Руководители убеждены, что контроль - их прерогатива. Но контроль может быть и мотиватором. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

8) Правильный подход к мотивации отдельных людей за совокупный вклад группы. При командной работе индивидуальные результаты труда сотрудников не всегда сопоставимы и одинаковы, и следовательно они как бы нивелируются. Однако очень опасно выделять здесь наиболее эффективных специалистов, поскольку это может привести к внутренней напряженности в группе. Здесь лучший выход: или стимулировать всю группу, словесно подчеркнув различия во вкладах, либо не стимулировать никого.