Файл: Организация и развитие коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг.pdf

Необходимо сказать, что критерием хорошего процесса планирования являются правильно поставленные цели. Часто руководители не используют такой мощный потенциал в работе всей организации, как правильно поставленные цели. Чтобы верно поставить цели, необходимо выполнить принцип SMART [16, c.75].

Первыми ввели данный принцип на российском рынке западные компании. Сегодня принцип SMART широко используется во многих западных и российских компаниях, позволяя двигаться к заданным целям и добиваться поставленных задач. Данный принцип является ориентиром для характеристики цели и отвечает на вопрос, какой она должна быть.

Согласно принципу SMART цель должна быть:

• S (specific) - конкретной;
• M (measurable) - измеримой;
• A (achievable) - достижимой;
• R (relevant) - актуальной;
• T (time bounded) - определенной во времени.

Важно понимать, что от того, насколько правильно в соответствии с данным принципом поставлены цели, настолько же успешным будет их достижение. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с персоналом, который должен быть убежден в том, что поставленные цели реалистичны и достижимы, учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой системе оценки работы каждого сотрудника.

Принцип SMART должен стать непременным спутником руководителя при разработке планов и постановке целей. Только так возможно достичь непрерывности и эффективности процесса деятельности любой организации, который состоит из пяти основных этапов: анализа текущей ситуации, планирования деятельности с учетом имеющихся ресурсов, процесса выполнения данных задач, контроля над ходом проводимых работ и оценки всей деятельности (рисунок 2).

Рисунок 2 – Принцип SMART

Данный процесс содержит элемент постоянства. Каждый этап работы нуждается в анализе, планировании, выполнении, контроле и оценке. И вновь, после выставления оценки, эффективный менеджер переходит к этапу анализа проведенной работы. При этом главная задача — выяснить все сильные и слабые стороны, найти потенциал для более эффективной работы, скорректировать свою деятельность для улучшения показателей и достижения поставленных целей. Образуется замкнутый цикл. Он повторяется вновь и вновь до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные цели.

Планирование управления продажами подразделяется на планирование объема продаж и планирование стратегии продаж.

В свою очередь, планирование объема продаж определяется:

• планированием продаж по времени;
• планированием продаж по месту.

Планирование продаж по времени. С точки зрения времени, планы по продажам делятся на краткосрочные, долгосрочные и стратегические.

Стратегические планы — это разработанный и принятый определенный порядок действий на период более трех лет. Стратегические планы призваны определить последовательность действий компании в перспективе изменяющихся условий. Исследование данных условий или факторов носит название PEST-анализа (обозначает анализ политических, экономических, социальных и технологических условий, в которых функционируют компания и рынок) [16, c. 94]:

• P (political) - политика;
• E (economical) - экономика;
• S (sociological) - социология;
• T (technological) - технология.

Стратегические планы носят более глубокий характер, чем другие виды планирования. Они начинаются с определения глобальных целей и миссии компании.

Миссия — это те идеи, ради которых существует бизнес.

Основные вопросы:

• для чего мы занимаемся своим бизнесом?
• какие цели мы преследуем?
• чего мы хотим добиться в будущем?
• какой мы видим свою компанию?
• как мы будем взаимодействовать со своими клиентами?

Для разработки таких планов необходима полная информация о рынке, конкурентах, ресурсах компании, возможности привлечения дополнительных источников финансирования, внутренних бизнес-процессах в самой организации. В этом деле поможет проведение SWOT-анализа. SWOT-анализ— определение сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и существующих опасностей, для более эффективного распределения ресурсов в деле достижения поставленных целей.

На основании полученных данных руководство определяет задачи, которые необходимо решить, чтобы добиться поставленных стратегических целей. Так они находят свое отражение в краткосрочных и долгосрочных планах компании. Эти планы непосредственно связаны с текущей деятельностью организации. Они часто обновляются и корректируются в зависимости от результатов, которые были достигнуты компанией при достижении запланированных объемов продаж. Рассматриваемые планы призваны ответить на вопросы:

• сколько всего необходимо продать продукции за определенный период времени?
• какой должен быть при этом уровень маржи (наценка на продукцию в процентах)?
• какова будет полученная прибыль?
• каким будет ассортимент данной продукции?
• какому количеству потенциальных покупателей она предназначена?
• по каким ценам и на каких условиях она будет продаваться?
• какие меры по продвижению продукции необходимы?
• какой потребуется бюджет?
• кто будет осуществлять управление процессом продаж и обеспечивать его выполнение?

Планирование продаж по месту связано с планированием объемов продаж каждым подразделением в структуре продаж и отдельно ее сотрудниками [18, c. 154].

На практике существуют три способа планирования продаж по месту:

• снизу;
• сверху;
• комбинированный.

Основной вопрос в этих способах планирования — кто? Кто осуществляет процесс планирования в организации — руководители или подчиненные?

Наибольшее количество сильных сторон имеет комбинированный способ. Он позволяет избежать многих ошибок, учесть мнение и интересы различных групп торгового персонала, от высшего руководства до торгового представителя. В конце концов, при комбинированном способе планирования создается комфортный психологический климат в коллективе, что крайне важно для выполнения общего плана продаж и достижения фирмой поставленных целей.

Оценка потенциала компании и прогноз продаж. Основой процесса планирования являются оценка и анализ существующего потенциала компании на рынке и прогноза продаж. Действительно, без понимания этих составляющих невозможно объективно планировать свою деятельность и формулировать цели согласно уже рассмотренному нами принципу SMART.

Работа руководителя по прогнозированию продаж состоит из трех этапов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Этапы работы руководителя по прогнозированию продаж

В настоящее время российские компании стали более внимательно подходить к оценке своего потенциала и прогнозированию продаж. Во многих компаниях для выполнения данных задач создаются аналитические отделы или выделяются специалисты из отдела маркетинга. Если таких структур в организации еще не существует, на помощь приходят многочисленные маркетинговые и консалтинговые агентства по изучению и прогнозированию рынка, отрасли и тенденций развития потребительского спроса.

Рассмотрим более подробно каждый из этапов составления прогноза продаж.

Оценка потенциала компании — это деятельность руководства, направленная на понимание возможностей компании по достижению запланированных целей в определенный период времени.

Основные вопросы, которые руководство обязано выяснить для определения потенциала компании, касаются рынка потребления, конкурентов, ресурсов и внутренних бизнес-процессов компании:

• общий объем рынка потребления продукции: сколько всего потребляется продукции на рынке, где работает компания? Как правило, это географическое деление: страна, регион, область, город;
• потребители: кто является основным потребителем продукции? Государственный или частный сектор; юридические или физические лица; социальный слой населения (общее количество потенциальных покупателей, возраст, пол, семейное положение, местожительство, средний доход, род занятий, вероисповедание, уровень образования, приверженность конкретным торговым маркам, вероятность переключения на торговые марки-заменители);
• распределение потребления по ценовому сегменту: сколько продукции потребляется на географическом рынке в конкретном ценовом диапазоне? Обычно выделяют четыре ценовых диапазона для товара: низкий, средний, дорогой и сверхдорогой;
• количество торговых марок в каждом ценовом сегменте: сколько торговых марок участвует в конкурентной борьбе в каждом ценовом сегменте? Это дает возможность понять, в каком по интенсивности конкурентном окружении по торговым маркам работает компания. Принято разделять высококонкурентное, среднеконкурентное и низкоконкурентное окружение;
• распределение продаж по каналам сбыта: какой процент продаж распределяется по разным каналам сбыта? Принято рассматривать следующие каналы сбыта: оптовый, мелкооптовый, розничный;
• уровень дистрибуции: какой процент распространения товара в розничном канале сбыта имеют торговые марки? Это важный показатель работы компании, так как обычно большая дистрибуция приводит к высоким продажам и, следовательно, к увеличению прибыли;
• клиентская база: количество активных клиентов совершающих покупки, их классификация и характеристика;
• конкуренты на данном рынке: их продажи, ассортимент, стратегия, ценовая и кредитная политика, структура продаж, система продвижения продукции в разных каналах сбыта, политика работы с персоналом, бюджеты. Как итог — проведение SWOT-анализа;
• ресурсы компании: материальные и нематериальные активы компании, возможность привлечения дополнительных источников финансирования;
• внутренние бизнес процессы: эффективность работы организационной структуры компании и каждого сотрудника, выполнение установленных процедур и инструкций, лояльность к руководству компании и осуществляемой деятельности.

Получение перечисленной выше информации дает возможность перейти к следующему этапу прогнозирования продаж — анализу информации и получению обработанных данных.

Анализ информации — это деятельность, направленная на исследование и получение данных в виде выводов по рассматриваемым вопросам.

В данный процесс необходимо вовлекать не только специалистов по аналитической работе или маркетингу, но и менеджеров по продажам. Во многих организациях стало правилом привлечение к анализу финансовых работников, специалистов по логистике и человеческим ресурсам. Часто свежий взгляд или нестандартный подход позволяет выявить дополнительные ресурсы компании или повысить качество прогнозирования сбыта.

После получения руководством обработанных данных начинается процесс прогнозирования объема продаж.

Прогнозирование продаж — это деятельность руководства компании, направленная на определение предполагаемого объема продукции, который будет продан за установленный период времени с использованием имеющихся ресурсов.

Необходимо отметить основные факторы, влияющие на прогнозирование продаж. Руководители компании в течение всей своей деятельности обязаны быть в курсе того, что происходит на рынке, внимательно следить за данными факторами и учитывать их в своей работе при прогнозировании продаж. Полезным является регулярное изучение экономической информации на рынке и в отрасли с помощью Интернета, газет, специализированных журналов, государственных органов статистики, отраслевых конференций и семинаров, при личном общении с руководителями различных коммерческих структур.

Факторы, влияющие на прогнозирование продаж [ 20, c. 146]:

• изменение условий на экономическом рынке страны или региона. Здесь необходимо иметь представление о таких показателях, как общее экономическое состояние страны, значение валового внутреннего продукта, налогово-бюджетная политика органов власти, уровень инфляции и антиинфляционная политика государственных органов, социальная политика государства и местных органов управления, введение дополнительных квот и пошлин на продукцию, политические взаимоотношения с другими регионами и государствами. Все это имеет непосредственное отношение к ожидаемому уровню продаж, к тем барьерам, которые могут возникнуть на их пути, или, наоборот, к новым возможностям развития бизнеса;
• изменение условий в отрасли. Деятельность коммерческой компании тесно связана с событиями, которые происходят в отрасли. Принятие новых государственных законов, ограничение существующих или введение дополнительных квот и пошлин, открытие новых источников государственного или частного финансирования, строительство дополнительных заводов и фабрик, приход на рынок новых российских или иностранных участников, осуществление маркетинговых планов конкурентов — все это, безусловно, необходимо учитывать при составлении и прогнозировании объема продаж компании;
• изменения в политике работы компании. Крайне важно при прогнозировании будущих продаж учитывать внутреннюю политику продаж компании в будущем. Главные вопросы: какие изменения будут происходить или возможны ли они в отношении: ассортимента, цены, условий предоставления кредита, изменения клиентской базы, маркетинговых программ продвижения, правил работы с персоналом, изменений в руководящем составе компании. Ответы на эти вопросы окажут неоценимую услугу руководителю при планировании продаж и постановке целей.

Таким образом, продажа как часть системы сбыта, должна побудить потребителя к покупке. При этом процесс продажи в коммерческой организации должен проходить поэтапно. Эффективное управление продажами, а также их планирование и прогнозирование объемов, крайне важно для достижения фирмой поставленных целей.

1.2 ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОДАЖ

    Существуют следующие формы продажи товаров в розничной торговле [13, c. 67]:

1. самообслуживание - покупатели самостоятельно осматривают, отбирают и доставляют отобранные товары к единому узлу расчета;             
2. продажа товаров по предварительным заказам - покупатели предварительно заказывают необходимые товары из числа имеющихся в продаже и получают их в обусловленное время в магазине, на дому или по месту работы;
3. индивидуальное обслуживание (традиционная форма обслуживания) - продавец обслуживает каждого конкретного покупателя и помогает ему в выборе покупки, консультирует в вопросах пользования товаром, упаковывает и отпускает товар;
4. продажа с открытой выкладкой - покупатели знакомятся с ассортиментом товаров самостоятельно, а продавец проверяет качество, дает консультации, упаковывает и отпускает товары;
5. продажа товаров по образцам - покупатели самостоятельно или с помощью продавца знакомятся с выставленными в торговом зале образцами товаров. После выбора и оплаты товара он может быть доставлен на дом покупателю или вручен непосредственно со склада магазина;
6. продажа по телефону - активная, свободная продажа товаров, когда продавец зазывает клиента с помощью рекламирования товара по телефону. Используется для реализации товаров через торговых агентов;
7. консультативная продажа - покупателей обслуживает продавец, являющийся консультантом. Используется при предоставлении инжиниринговых услуг, в строительстве, информатике;

и) парадоксальная (групповая) продажа - данная форма продажи основана на выслушивании, проявлении взаимопонимания, разделении общих точек зрения.

Продажа товаров на основе самообслуживания - один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров. Этот метод предусматривает свободный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без помощи продавца, что позволяет более рационально распределять функции между работниками магазина.