Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.pdf
Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 118
Скачиваний: 1
Источник: Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ.пособие/ М.Ю.Рогожин.- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014.- С.147.
Кроме того, различают два вида мотиваций: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она представляет собой проявление сознательной активности и связана главным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение коллег по работе.
Отрицательная мотивация – это все то, что связано с осуждением, неодобрением, что влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом плане. При такой мотивации человек всегда старается уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной организации.[[12]]
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Задачей второго типа мотивирования является формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.[[13]] Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.
Для осуществления второго типа мотивирования требуется гораздо больше усилий, знаний и способностей. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками. В современной практике прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа.[[14]]
Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.
Стимулирование труда предполагает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее фиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.[[15]]
Золотое правило менеджмента звучит так: единственный способ добиться от человека, чтобы он работал как надо, - сделать так, чтобы он сам этого захотел.[[16]]
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.[[17]]
Теории процесса мотивации
Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, которые рассматривают процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату с определенными качественными и количественными характеристиками.[[18]] Существуют также теории, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Рассмотрим только наиболее важные.
Теория трудовой мотивации Аткинсона.
Д. Аткинсон одним из первых создал теорию, которая утверждала, что поведение человека представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее восприятия.[[19]]
Согласно этой теории, люди в большей степени ориентированы на успех, если на уровне подсознания стремятся выполнять трудовые функции средней сложности. Сложные, нетрадиционные работы реализуют люди, сознательно стремящиеся к успеху, самореализации, выходя за рамки организации. Отсюда следует, что теория трудовой мотивации Аткинсона дает положительный результат при выборе конкретного работника для выполнения определенной задачи с жестко регламентированным сроком исполнения, помогает прогнозировать результат от реализации.
Теория справедливости Дж. Адамса.
Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоциируется с равенством. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к неудовлетворенности.
Адамс выдвинул идею о том, что человек может быть удовлетворен оценкой своего труда при существовании распределительной справедливости, которая выражается следующей формулой:
Вознаграждение / личный вклад = вознаграждение / вклад коллеги
Эта формула, ее расчет свидетельствуют о наличии в оценке результатов труда несправедливости (в форме недоплаты или переплаты к зарплате) и показывают картину неравенства среди трудового коллектива.[[20]]
Адамс сформулировал следующие принципы повышения эффективности управления организацией в условиях неравенства персонала:
— наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения;
— выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознаграждения в понятной форме;
— обязательное поощрение лучших работников;
— дифференцировать доходы так, как это повышает производительность труда и повышения уровня собственных результатов отдельного сотрудника;
— целесообразно снизить возможность смены эталона (коллеги, с которым происходит сознательное и бессознательное сравнение).[[21]]
Теория ожидания.
Данная теория разработана в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером.
В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:
— усилия;
— исполнение;
— результат.
При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации, исполнение — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения.[[22]]
Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.
В теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивации должны быть выполнены следующие условия:
— наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;
— наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.[[23]]
Таким образом, теория ожидания основана на предположении о том, что люди осуществляют свои действия в зависимости от последствий. Отсюда следует, что теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он стремится к достижению результата в соответствии со своим выбором.
Особенности мотивации работников бюджетных организаций
Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов
эффективного управления человеческими ресурсами. Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методов стимулирования труда работников бюджетной сферы.[[24]]
К материальным методам мотивации относятся: оплата труда; премии;
бонусы; доплаты за условия труда; внутриорганизационные льготы; оплата
организацией медицинских услуг и др.
К нематериальным методам мотивации можно отнести: обучение; возможность самореализации и творчества; стабильность и престиж; фиксацию
достижений; участие в принятии решений; стиль руководства.
Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.
Условно мотивацию работников бюджетной сферы можно разграничить
на два типа:
а) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;
б) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер [[25]].
В российских государственных организациях в рамках управления персоналом применяются две основные формы мотивации.
1. Мотивация по результатам (вознаграждение работника или группы
обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).
2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно
учитывать статус работника бюджетной сферы и его квалификацию). [[26]]
Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала невелика и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала бюджетной сферы являются немонетарные методы.
Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, которые использовались в нашей стране в недалеком прошлом и всем хорошо известны. Это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда» или «Победитель социалистического соревнования»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.
Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.[[27]] Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности.[[28]]