Файл: Выбор стиля руководства в организации (Факторы, влияющие на формирование стиля руководства).pdf

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

1. Теория управленческой решётки (Блейка-Моутона).

Управленческая решетка Блейка-Моутона – концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была изменена и популяризована Блэйком и Моутоном, которые создали решетку (схему), которая включает пять важных стилей руководства (рис. 1).

Рисунок 1 – Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства) [13]

Вертикальная ось данной схемы отображает «заботу о человеке» по шкале от одного до девяти. Горизонтальная ось отображает «заботу о производстве» также по шкале от одного до девяти. Стиль руководства устанавливается обоими данными критериями. Всего выделяется восемьдесят одна позиция (9х9), т.е. восемьдесят один вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении организацией может быть сопоставлен с любым другим из этой матрицы. Абсолютно, нельзя четко установить, к какому именно квадрату матрицы можно отнести этот конкретный вид руководства. В реальности делать это и вовсе не обязательно, потому что нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон изобразили 5 крайних и наиболее присущих позиций матрицы.

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны начальника нужно лишь наименьшее усилие, для того чтобы достичь такого качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Данное воззрение показывает такой тип руководителя, который достаточно черство относится к своим подчиненным и к самому процессу производства. Этот руководитель считает, что начальник зачастую может прибегнуть к содействию постороннего специалиста либо эксперта. При таком ведении дел можно избежать неурядиц, конфликтов, создать приятные условия для работы самого руководителя, и помимо этого, расширить границы новых идей, которые впоследствии воплотить в производство. Но, такого руководителя нельзя назвать маяком, лидером. Он просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано либо поздно самые тяжелые моменты принудят или модифицировать стиль руководства, или заменить самого руководителя.

1.9 – дом отдыха (социальное руководство). Управляющий концентрируется на теплых, хороших человеческих взаимоотношениях, при этом почти не заботится о результативности исполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководители этого типа считают, что начало успеха заложено во взаимопонимании в коллективе, поддержании атмосферы доверия. Этот управляющий, уважаем и любим сотрудниками, они намерены в тяжелые моменты помочь своему руководителю. Текучесть кадров в организациях с этим стилем управления очень маленькая, как, и число прогулов, а величина ублаготворения трудом очень высока. Но, лишняя доверчивость к работникам зачастую ведет к принятию непродуманных решений, в итоге страдает производство. Проворные сотрудники могут злоупотреблять доверием к себе или даже могут заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 – авторитет – подчинение. Менеджер очень озабочен результатами исполняемой работы, при этом, почти не обращает внимания на моральный дух сотрудников. Данный тип характерен для управляющих, для которых самое главное – это производство и почти, не выполняют никакой общественной деятельности. Эти менеджеры считают, что такая работа является проявлением мягкотелости и приведет к неахти к каким результатам. Помимо этого, они полагают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Высокий уровень ответственности, трудоспособности, интеллект, организаторский талант являются положительными чертами управляющих данного типа. При этом между таким управляющим и его подчиненными есть дистанция, зачастую нет прямой связи и взаимопонимания, есть лишь положительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – организация (производственно-социальное управление). Менеджер добивается желаемого качества исполнения заданий, выбирая баланс результативности и важного морального настроя. Данный тип менеджера, умело совмещает заботу о людях с заботой о производстве. Он полагает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть начало для результативного управления. Руководителем должны приниматься решения, при этом непременно корректироваться и обсуждаться с сотрудниками. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами менеджеров данного типа являются, стабильность, интерес в успех начинаний, прогрессивные взгляды, нестандартность мышления. Но, к великому сожалению, прогрессивность взглядов почти не распространяется на сам тип управления, это не способствует движению и развитию вперед всего производства. Конкурентоспособность предприятий с данным стилем управления периодически оставляют желать лучшего. Также и другие стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к сотрудникам и результативности, управляющий стремится к тому, что сотрудники осознанно присоединяются к целям предприятия. Это обеспечивает высокую производительность и высокий моральный настрой. Эта позиция отображает такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от руководителя позиции (5.5), который полагает, что залог успеха в компромиссе, данный тип менеджера не останавливается на полпути. Он будет прикладывать максимум усилий как в производстве, так и в сфере социальной политики. И наилучший способ роста производительности, увеличения качества выпускаемой продукции и услуг они полагают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволит увеличить удовлетворенность трудом всех работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на результативность процесса производства.

Блэйк и Мутон отталкивались из того, что самым результативным стилем руководства – лучшим стилем – было поведение менеджера в позиции 9.9.

По их мнению, такой управляющий совмещает в себе большую степень внимания к своим сотрудникам и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно однозначно и четко определить тип руководства, но считали, что сознательное отношение к целям и профессиональная подготовка дает всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая результативность своей работы.

Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства также внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroup уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventoryofleadershipstyles – ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 4).

Таблица 4 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства HayGroup [23]

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство – Heidrick&Struggles – подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 5).

Таблица 5 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства Heidrick&Struggles [26]

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-memberexchange – Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (SupervisorLeader-memberexchange – Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) – описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 6).

Таблица 6 – Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]