Файл: Выбор стиля руководства в организации (Факторы, влияющие на формирование стиля руководства).pdf

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I – 93, MBTI Step II – 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными – позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство TheHillConsultingGroup разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 7).

Таблица 7 – Параметры оценки последствий руководства консалтингового агентства TheHillConsultingGroup [25]

Каждая секция содержит 5 вопросов, за каждый из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3. Чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия руководства конкретного руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты развития на ближайший период.

Вывод по главе 2.

Таким образом, исследование стиля руководства может быть проведено по следующему алгоритму:

1) выявление основного и вспомогательного стилей руководства;

2) определение типа личности руководителя – комплекса личностных качеств, которые могут оказать влияние на выбор стиля руководства;

3) выявление последствий руководства, определение на основе этого сильных сторон руководителя и приоритетных зон развития.

Экспресс оценка может включать только первый этап предложенного алгоритма – выявление ведущего стиля руководства.

3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Виктория» является развивающимся продовольственным ритейлером в Рязани и Рязанской области.

Динамика развития компании весьма впечатляющая: компания создана в 2014 году. На начальном этапе была представлена 5-ю торговыми точками. За прошедший период открыто 104 новых магазина. В 2019 году планируется выход на рынок продовольственного ритейла соседних регионов. Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 400 тыс. покупателей. Руководство компании развивает собственную логистику, понимая, что это ключ к успеху на территориях присутствия.

На сегодняшний день ООО «Виктория» включает 109 магазинов различных форматов; 58 собственных производств; 5 крупных складских комплексов; 2 современных распределительных центра; около 5 тысяч сотрудников.

Компания успешно развивается, делая ставку на делегирование полномочий руководителям низового и среднего звена. Директора магазинов и менеджеры отвечают за выполнение производственных и финансовых планов, но наделены высокой степенью свободы в таких вопросах как реклама, найм и развитие персонала, развитие сети торговых точек в населенном пункте размещения. Высокому уровню ответственности соответствует система материальной стимуляции: зарплата руководителей находится на уровне, превышающем среднерегиональный в отрасли.

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2. Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в конце 2018 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick&Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам – «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 – Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick&Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный (для различных стилей лидерства)

Из таблицы 8 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки – у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета TheHillConsultingGroup (таблица 9).

Таблица 9 – Сравнительный анализ последствий управленияв структурных подразделениях ООО «Виктория»

Из таблицы 9 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различия отмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 – Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick&Struggles и TheHillConsultingGroup

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более высокие средние оценки. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в группе руководителей-аутсайдеров, лежит ближе к нижнему диапазону средних значений.