Файл: Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией.pdf

Подходы и способы мотивации сотрудников компании

Один из подходов к мотивации сотрудников заключается в том, чтобы рассматривать «надстройки» к индивидуальной работе в качестве основных факторов повышения эффективности работы. Бесконечное сочетание льгот для сотрудников—таких как медицинское обслуживание, страхование жизни, распределение прибыли, планы владения акциями сотрудников, физические упражнения, субсидированные планы питания, доступность ухода за детьми, служебные автомобили и многое другое было использовано компаниями в их усилиях по поддержанию счастливых сотрудников в убеждении, что счастливые сотрудники являются мотивированными сотрудниками.

Однако многие современные теоретики предполагают, что мотивация, которую работник испытывает по отношению к своей работе, связана не столько с материальным вознаграждением, сколько с самой конструкцией работы.

Хотя терминология меняется, принципы мотивации сотрудников остаются относительно неизменными по сравнению с результатами, полученными более полувека назад. Современные модные слова включают в себя «расширение прав и возможностей», «круги качества» и «командная работа».

«Расширение прав и возможностей» дает автономию и позволяет сотруднику иметь право собственности на идеи и достижения, будь то действуя в одиночку или в команде.

«Кружки качества» и «растущая встречаемость» команд в современных условиях работы дают сотрудникам возможность усилить значимость выполняемой членами работы, а также получить обратную связь об эффективности этой работы.

В малых предприятиях, которым может не хватать ресурсов для внедрения формальных программ мотивации персонала, менеджеры тем не менее могут придерживаться тех же основных принципов. Чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа имеет смысл и что их вклад ценен для компании, владелец малого бизнеса должен сообщить сотрудникам о цели компании. Это общение должно принимать форму слов, а также действий. Кроме того, владелец малого бизнеса должен устанавливать высокие стандарты для сотрудников, но также поддерживать их усилия, когда цели не могут быть достигнуты. Также может быть полезно предоставить сотрудникам максимально возможную автономию и гибкость в том, как они выполняют свою работу. ^[9]

Творчество будет поощряться, если честные ошибки будут исправлены, но не наказаны. Наконец, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги для включения видения сотрудников для компании с его или ее собственным видением. Это позволит мотивировать сотрудников, вносить свой вклад в достижение целей малого бизнеса, а также поможет предотвратить застой в его направлении и назначении.

Методы мотивации

Сегодня существует столько же различных методов мотивации сотрудников, сколько компаний, работающих в глобальной бизнес-среде. Тем не менее, некоторые стратегии преобладают во всех организациях, стремящихся улучшить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают важным. Возможно, что у сотрудников одного и того же отдела одной и той же организации будут разные мотиваторы. Многие организации сегодня считают, что гибкость в разработке рабочих мест и систем вознаграждения привело к увеличению продолжительности жизни сотрудников с компанией, повышению производительности и улучшению морального духа.

1.Расширение прав и возможностей.

Наделение сотрудников большей ответственностью и полномочиями по принятию решений расширяет их сферу контроля над задачами, за которые они несут ответственность, и лучше оснащает их для выполнения этих задач. В результате чувство разочарования, возникающее из-за того, что человек несет ответственность за то, что он не имеет ресурсов для выполнения, уменьшается. Энергия отвлечена от самосохранения к улучшенному выполнению задачи.

2.Творчество и инновации.

Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не высказывают их руководству из страха, что их вклад будет проигнорирован или высмеян. В некоторых рабочих условиях утверждение компании и ее совершенствование настолько укоренились, что страдают как сам сотрудник, так и организация. Когда способность к созиданию в организации оттесняется сверху вниз к линейному персоналу, сотрудникам, которые лучше всего знают работу, продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи для ее улучшения. Способность создавать мотивирует сотрудников и помогает организации иметь более гибкую рабочую силу, более разумно использовать опыт своих сотрудников и расширять обмен идеями и информацией между сотрудниками и отделами. Эти улучшения также создают открытость к изменениям, которая может дать компании возможность быстро реагировать на рыночные изменения и поддерживать преимущество первопроходца на рынке.

3.Мотивация к обучению.

Если сотрудникам будут даны инструменты и возможности для достижения большего, большинство примет вызов. Компании могут мотивировать сотрудников добиваться большего, постоянно повышая их квалификацию. Программы аккредитации и лицензирования для сотрудников являются все более популярным и эффективным способом обеспечения роста знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно укрепляя уверенность в себе.

Поддерживая это утверждение, анализ факторов, влияющих на мотивацию к обучению, показал, что она напрямую связана с тем, в какой степени участники тренинга считают, что такое участие повлияет на их работу или полезность карьеры. Другими словами, если совокупность полученных знаний может быть применена к предстоящей работе, то приобретение этих знаний будет полезным событием для работника и работодателя.

Количество часов, отработанных российскими рабочими каждую неделю, растет, и многие семьи имеют двух взрослых, работающих в эти увеличенные часы. В этих условиях многие работники остаются в недоумении, как же удовлетворить потребности их жизни за пределами рабочего места. Часто эта озабоченность возникает во время работы и может снизить производительность труда и моральный дух сотрудника. Компании, которые ввели гибкие механизмы работы сотрудников, получили мотивированных сотрудников, производительность труда которых увеличилась. Например, программы, включающие гибкий график, сокращенную рабочую неделю или совместное использование рабочих мест, были успешными в фокусировании перегруженных сотрудников на предстоящей работе и вдали от требований их частной жизни.

4.Денежный стимул.

Несмотря на все усилия по созданию альтернативных мотиваторов, деньги по-прежнему занимают одно из главных мест в структуре мотиваторов. Совместное использование прибыли компании стимулирует сотрудников производить качественный продукт, оказывать качественные услуги или повышать качество процесса внутри компании. Какая выгода компании напрямую выгодна сотруднику? Денежное и иное вознаграждение выплачивается работникам за выработку экономичных или улучшающих процесс идей, повышение производительности труда и сокращение невыходов на работу. Деньги эффективны, когда они непосредственно связаны с идеями или достижениями сотрудника. Тем не менее, если она не сочетается с другими, немонетарными мотиваторами, то ее мотивирующие эффекты недолговечны. Кроме того, денежные стимулы могут оказаться контрпродуктивными, если они не будут предоставлены в распоряжение всех членов организации.

5.Другие льготы.

Исследование за исследованием показало, что наиболее эффективными мотиваторами работников являются различные льготы. Денежные системы являются недостаточными мотиваторами отчасти потому, что ожидания часто превышают результаты, а также потому, что неравенство между наемными работниками может разделять, а не объединять работников. Проверенные неденежные положительные мотиваторы способствуют развитию командного духа и включают признание, ответственность и продвижение по службе. Менеджеры, которые признают «маленькие победы» сотрудников, поощряют коллективную среду и относятся к сотрудникам со справедливостью и уважением, обнаружат, что их сотрудники более мотивированы.

Таким образом, наиболее эффективные награды, такие как благодарственные письма и свободное от работы время, повышают личную самореализацию и самоуважение. В долгосрочной перспективе искренняя похвала и личные жесты гораздо более эффективны и экономичны, чем просто денежные награды. В конечном счете, программа, которая сочетает в себе системы денежного вознаграждения и удовлетворяет внутренние, самоактуализирующиеся потребности, может быть самым мощным мотиватором сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В классическом понимании участниками системы трудовых отношений были определены три субъекта: государство, работодатели и представители трудящихся. К этой картине теперь следует добавить силы, которые выходят за рамки этих категорий: региональные и другие многосторонние механизмы экономической интеграции между государствами и многонациональными корпорациями в качестве работодателей, которые не имеют национальной идентичности, но которые также могут рассматриваться в качестве институтов рынка труда. Поскольку влияние этих явлений на трудовые отношения во многих отношениях остается неясным, тем не менее, несмотря на это предостережение об ограниченности такого анализа во все более глобальном сообществе, основное внимание будет уделено более классическим субъектам. Кроме того, необходимо уделять больше внимания анализу роли индивидуальных трудовых отношений в системах трудовых отношений и воздействию возникающих альтернативных форм труда.

Если посмотреть на все эти процессы вместе, то становится ясно, что культура- это операционная система организации. Старшие руководители могут создавать и поддерживать высокоэффективную культуру, обучая менеджеров руководить высоко мотивирующими способами.

Способ осуществления представительной функции в системе производственных отношений во многом зависит от того, на каком уровне в той или иной стране ведутся коллективные переговоры. Этот фактор также во многом определяет структуру организации работодателей. Если переговоры централизованы на национальном уровне, то организация работодателей будет отражать это в своей внутренней структуре и операциях (Центральный банк экономических и статистических данных, создание системы взаимного страхования от забастовок, сильное чувство дисциплины членов и т.д.). Даже в тех странах, где переговоры ведутся на уровне предприятий (таких как Япония или Соединенные Штаты), организация работодателей может предложить своим членам информацию, руководящие принципы и рекомендации. Переговоры, которые происходят на промышленном уровне (как в Германии, где, однако, некоторые работодатели недавно разорвали ряды со своими ассоциациями) или на нескольких уровнях (как во Франции или Италии), конечно, также влияют на структуру организаций работодателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.

2. Аптер, Майкл За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации / Майкл Аптер. - М.: Медиа, 2016. - 112 c.

3. Асприн, Роберт Миф-ические персоны / Роберт Асприн. - М.: ГРИФ-Ф Лтд., 2016. - 448 c.

4. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.

5. Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А.В. Варенов. - М.: Речь, 2016. - 726 c.

6. Ветлужских Е.В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.

7. Володина А.МАдаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2014. - 240 c.

8. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.

Описание статьи из периодического издания

9.Battisti, Pete. - Вознаграждение для мотивации.// Стены И Потолки . Декабрь 2015 года.

10. Фрейз-Дейс, Марта. Наград.-Хрмагазин .// Февраль 2011 года.

11. Hohman, KevinM. aPassionforSuccess://Employeebuyinisthekey.- Занимайтесь-Этим-Сами Розничной Торговлей . Февраль 2016 года.

1. Статья 15. Трудовые отношения. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ ↑

2. Hohman, Kevin M. " a Passion for Success: Employee buy in is the key.-Занимайтесь-Этим-Сами Розничной Торговлей . Февраль 2016 года ↑

3. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c. ↑

4. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c. ↑

5. . Асприн, Роберт Миф-ические персоны / Роберт Асприн. - М.: ГРИФ-Ф Лтд., 2016. - 448 c. ↑

6. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c. ↑

7. https://www.kellyservices.ru/ru/about-company/workforce-trends1/motivation_2018_russia/Что мотивировало российских соискателей в 2018 году. ↑

8. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c. ↑

9. Battisti, Pete. - Вознаграждение для мотивации."Стены И Потолки . Декабрь 2015 года. ↑