Файл: Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией.pdf

Управление человеческими ресурсами было выдвинуто в качестве альтернативы «Фордизму», традиционному конвейерному типу производства, в котором инженеры отвечают за организацию труда, а поставленные перед рабочими задачи разделены и узко очерчены. Общие формы вовлечения работников включают схемы предложений, опросы отношения, схемы обогащения рабочих мест, коллективную работу и аналогичные формы схем расширения прав и возможностей, программы повышения качества рабочей жизни, круги по качеству и целевые группы. Еще одной особенностью управления людскими ресурсами может быть увязка вознаграждения, индивидуального или коллективного, с результатами работы. ^[5]

Следует отметить, что одна из трех целей охраны труда была определена совместным Комитетом по охране труда как «развитие рабочих организаций и рабочих культур в направлении, которое поддерживает охрану труда и безопасность на рабочем месте и при этом также способствует позитивному социальному климату и бесперебойной работе и может повысить производительность предприятий». Это известно, как развитие «культуры безопасности» (рис. 1).

Рис. 1. Роль управления людскими ресурсами в создании добавленной стоимости для людей и организаций

Этот подход имел значительный успех в сокращении потерянного времени из-за несчастных случаев. Он основан на определении безопасного и небезопасного поведения, обучении сотрудников распознаванию безопасного поведения и мотивации их следовать правилам безопасности с постановкой целей и обратной связью. Эта программа в значительной степени опирается на методику обучения, при которой сотрудники демонстрируют безопасные, правильные методы.

Кроме того, некоторые компании предлагают ощутимые призы и вознаграждения за участие в безопасном поведении (а не просто за меньшее количество несчастных случаев). Консультация сотрудников также является важной особенностью программы.

Делая вывод можно сказать, что последствия управления людскими ресурсами для практики производственных отношений по-прежнему являются источником некоторых разногласий. Это особенно касается тех видов схем участия трудящихся, которые воспринимаются компаниями как угроза. В некоторых случаях стратегии управления людскими ресурсами осуществляются наряду с коллективными переговорами; в других случаях подход к управлению этими ресурсами направлен на вытеснение или предотвращение деятельности независимых организаций трудящихся в защиту их интересов.

ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ

Факторы, способствующие стимулированию труда

Мотивация сотрудников – это уровень энергии, приверженности и креативности, который работники компании приносят в своей работе компании. Независимо от того, растет экономика или сокращается, поиск путей мотивации сотрудников всегда является проблемой управления. Конкурирующие теории подчеркивают либо стимулы, либо вовлеченность сотрудников (расширение их прав и возможностей). Мотивация сотрудников иногда может быть особенно проблематичной для малого бизнеса.

Система мотивации персонала — это механизм, направленный на удовлетворение потребностей работника с целью побуждения его к достижению целей организации. Управляя коллективом предприятия, руководитель и должностные лица, которым делегированы данные функции, стремятся направить поведение персонала в нужное организации направление. Добиться этого можно, выстроив грамотную систему мотивации. ^[6]

Даже если в локальных нормативных актах компании не закреплена система мотивации персонала, отдельные ее элементы всегда присутствуют, например, должностные оклады. Для каждого работника характерен свой набор мотивов, причем в разные периоды жизни он может различаться. Это индивидуальная мотивационная структура. У кого-то в приоритете денежные мотивы — высокая заработная плата, солидные бонусы.

Для кого-то важнее признание, возможность творчества, развития, самостоятельного решения задач. Для третьих большое значение имеет комфортная обстановка в офисе, благожелательный коллектив и т. д. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии должно заключаться в правильном определении необходимых рычагов воздействия на сотрудников с учетом коллективной мотивационной структуры. В ней можно выделить основные и вспомогательные элементы.

Основные: оплата труда; оценка персонала; социальные программы. Разработка системы мотивации персонала на предприятии с учетом потребностей работников дополняет базовые элементы

вспомогательными, но не менее значимыми для сотрудников: развитие персонала (повышение квалификации, карьерный рост); формирование положительного имиджа компании; построение работающей структуры внутренних коммуникаций; улучшение организации труда, уменьшение доли малоквалифицированного труда, повышение содержательности труда. Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала должны быть направлены на более точное выявление потребностей работников, расширение спектра возможных стимулирующих схем. Экономическая эффективность системы мотивации персонала выражается в повышении производительности труда, снижении уровня текучести кадров, уменьшении потерь рабочего времени, потерь от брака и т. д.

Для большинства людей главным мотиватором все еще является повышение зарплаты. Однако согласно исследованию международного рекрутингового агентства KellyServices, проведенному в 2018 году, нематериальные способы мотивации, такие как обучение или изменение функционала, тоже могут удержать работника.^[7]

Рис. 2. Факторы, мотивирующие к работе, по данным международного рекрутингового агентстваKellyServices

Среди дополнительных мотивирующих факторов соискатели выделили возможность корпоративного обучения (50%). 42% признались в тщеславии: им важно, чтобы их успехи оценивались публично. 33% респондентов хотят отмечать корпоративные праздники, — можно предположить, что это связано с запросом на комфортную атмосферу в коллективе.

Что касается соцпакета, его самыми важными параметрами для российских соискателей стали ДМС (важно для 66%), корпоративное обучение (53%) и компенсация питания (36%).

Работодателям стоит заботиться о своей репутации: 92% респондентов указали, что учитывают ее при поиске нового места работы. Информацию о компании соискатели ищут в основном на специализированных сайтах по поиску работы (80%) и официальном сайте работодателя (55%). 43% собирают отзывы коллег и знакомых; в прошлом году этот показатель был выше — 51%

Так, владелец часто тратит годы на практическое построение компании и поэтому ему трудно делегировать значимые обязанности другим. Но предприниматели должны помнить о таких подводных камнях: последствия низкой мотивации сотрудников для малого бизнеса могут быть вредными. Такие проблемы включают в себя самоуспокоенность, незаинтересованность, даже широко распространенное разочарование. Такие отношения могут перерасти в кризисы.

Но малый бизнес также может обеспечить идеальную атмосферу для мотивации сотрудников: сотрудники видят результаты своего вклада непосредственно; обратная связь является быстрой и заметной. Гладко работающая и мотивированная рабочая сила также освобождает владельца от повседневных забот для размышления о долгосрочном развитии.^[8] Кроме того, материальное и эмоциональное вознаграждение может означать удержание желаемых сотрудников. Люди процветают в творческой рабочей среде и хотят что-то изменить. В идеале сам результат работы даст им чувство выполненного долга, но хорошо структурированные программы вознаграждения и признания могут подчеркнуть это следствие.

В работе как с новыми, так и с уже действующими сотрудниками стоит учитывать, что тип ведущей мотивации обычно сохраняется на протяжении всей жизни. На него накладываются характер человека, его цели, требования, которые он предъявляет к компании и к себе лично, а также особенности поколения, к которому он принадлежит. О трендах, связанных с этими особенностями, и поговорим дальше.

Мотивация «От» сменяется мотивацией «К»

Мотивация «От» — отличительная черта поколений, переживших серьезные потрясения и живших в сложных социально-экономических условиях. Родители нынешней молодежи еще помнят непростые 90-е, а поколение старше и вовсе жило мыслью «лишь бы не было войны». Главное для них — стабильная работа, пусть без особого интереса, перспектив, только бы не стало хуже: «не буду опаздывать, чтобы не получить выговор от начальника», «не буду жаловаться, что мало платят, — вдруг уволят».

Но сегодня в числе соискателей все больше тех, кто вырос в относительно стабильное время, — представителей поколения Z (рожденные в 2000–2010 годах). Этим людям свойственна мотивация «К». Они сфокусированы на своих целях, их волнует то, что они получат, чего достигнут: «не буду опаздывать на работу, потому что надо успеть сделать много дел». Разница исключительно во внутреннем побуждении.

1. Соискатели не боятся пробовать что-то новое:

Несколько лет назад в числе соискателей в основном были люди поколения X (1963–1984 годы рождения). Их мотивировали такие факторы, как надежность, стабильность, официальное трудоустройство, белая зарплата. Однако с каждым годом среди кандидатов появляется все больше людей последующих поколений, в особенности Z. Они не боятся изменений, легко расстаются с одной работой и переходят на другую, отвечающую их внутренним целям. На первое место выходит потребность в самовыражении и саморазвитии. И к 2019 году эта тенденция только усиливается.

Важно, чтобы руководитель проговаривал с подчиненными их профессиональные и личные цели. Важно, чтобы у каждого сотрудника было желание узнавать что-то новое, интересное, прокачивать компетенции, учиться достигать результата быстрее.

1. Кандидаты становятся более открытыми:

Люди поколения X на собеседовании пытаются показать себя с лучшей стороны, чаще говорят то, что от них хотят услышать, намеренно создавая положительный образ. Поколение Z, наоборот, не старается понравиться рекрутеру, работодателю, а говорит, как есть и оценивает работу по принципу: «заниматься этим или нет», «нравится ли мне эта компания», «получу ли я здесь то, что хочу».

Например, на собеседовании соискатель может открыто сказать, что не планирует надолго задерживаться в компании, что его цель — получить опыт и ценные знания, а в дальнейшем уехать в другой город на учебу или открыть собственное дело. Благодаря этому время на выяснение, что это за человек и чего от него ожидать, сокращается до минимума. Работодатель уже на берегу понимает, что может или не может предложить такому кандидату.

3.Релокация сотрудников.

У поколения X отказ от переезда в другой город был связан со страхом потери стабильности, хорошей зарплаты. Сегодня тенденция строго противоположная. У людей нет привязанности к определенному месту работы, они стали лояльнее относиться к переезду в другой город и даже страну. Их привлекают новая должность, новые интересные задачи, более высокая зарплата.

Например: «Головной офис Ingate находится в Туле, и 30% наших сотрудников переехали из других городов. Для компании со штатом 700+ человек — это нормальная практика. Принимая на работу таких кандидатов, мы прикладываем все усилия, чтобы на новом месте работы они чувствовали себя максимально комфортно.»

4. Повышается спрос на удаленную работу.

С каждым годом повышается доля дистанционно работающих сотрудников. Для соискателей это возможность быть частью команды и при этом чувствовать себя свободными и мобильными, путешествовать по разным городам и странам, открывать для себя что-то новое, знакомиться с интересными людьми и зарабатывать деньги. Для работодателей — привлекать нужных специалистов без «привязки» к офису, находить сотрудников для решения конкретных задач, экономить на накладных расходах.

5.Растет популярность занятости part-time.

Все большую популярность приобретают гибкие формы занятости — part-time. Это проектная работа на определенный срок, когда специалист параллельно делает несколько задач в рамках одного или нескольких проектов. Взять тех же SMM-специалистов, которые работают на фрилансе и ведут группы нескольких брендов в соцсетях: составляют контент-план, придумывают активности, создают креативы, запускают рекламные кампании, взаимодействуют с аудиторией.

Так, многозадачность перестает быть проблемой, стрессовой ситуацией. Напротив, специалист намеренно берет больше проектов, чтобы прокачивать компетенции и накапливать экспертизу. И это пример адаптации к условиям быстрого развития технологий, постоянного появления новых навыков и решений.