Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эти способы используют в крайних случаях, когда испробованы все возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные способы заключаются в умении, верно, организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны иного человека. Данный способ помогает человеку удерживать свою позицию и не вызывать негатив у других людей^[15].

Структурные способы, т.е. способы воздействия предпочтительно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного разделения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К этим способам относят: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, применение систем вознаграждений^[16].

Межличностные способы. При конфликте либо начале самого конфликта его оппонентам нужно предпочесть форму, стиль своего последующего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной обстановке:

1) уступчивость;

2) уклонение;

3) соперничество;

4) сотрудничество;

5) соглашение.

Уступчивость, адаптация. Действия лица направлены на сохранение либо поправление хороших отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Уклонение (избежание, уход). Данное действие выбирается тогда, когда лицо не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выбора решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Это говорит о тенденции ухода от ответственности за решения.

Соперничество — это когда лицо энергично борется за свои интересы, применяет все доступные ему средства для достижения поставленной цели: применяет власть, принуждение, другие средства давления на оппонентов, использует связанность других участников от него.

Сотрудничество обозначает, что лицо энергично участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен суждениями, увлеченность всех участников конфликта в выработке всеобщего решения.

При компромиссе действия участников направлены на выработку решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно никто не выигрывает, но и не теряет^[17].

Основные рекомендации по решению конфликтной обстановки — это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. Фактически эти вопросы нелегко решить, бывает трудно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с кем-либо по какому-то вопросу. Нередко конфликт существует давным-давно, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на иного, впрочем, совместного обсуждения и выхода из создавшейся обстановки не происходит.

Нужно определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и неосуществимости его решить следует договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, он должен устраивать обе стороны. Дальше согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала^[18].

Выявить круг вопросов, затронутых конфликтом. Нередко задача состоит в том, дабы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе разрабатываются допустимые подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются в чем состоит разногласие и решение сближения позиций.

Разработка вариантов решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом расходов по всем из них, с учетом допустимых последствий.

Принятие согласованного решения. После рассмотрения ряда допустимых вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, лучше всего это всеобщее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особенно трудных либо ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализация принятого решения.

Среди факторов, оказывающих влияние на действие организации, огромную роль играет взаимоотношение начальников и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в мелких группах, т.е. там, где создаются материальные и иные ценности, решаются основные задачи производства. Именно тут зачастую зарождаются конфликтные обстановки и конфликты. Появляются они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, общественные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы начальника, игнорирующего основы деятельности коллектива, его производственные надобности и ожидания подчиненных. Это может случиться, скажем, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет начальник требовательный, твердый, с общественно-ценностными ориентациями^[19].

3.2. Рекомендации по улучшению управления конфликтами

Современный человек непрерывно оказывается в конфликтных обстановках. Они разделяются на производственные и бытовые, общественные и политические, стратегия выбора поведения в них не одинакова. В мировой конфликтологии выработан крайне обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимодействии^[20].

Для предотвращения конфликтов нужно проводить регулярные упражнения и тренировки, частые тренинги, участие в деловых и ситуационных играх. И чем большое человек повторяет упражнение, тем идеальнее и крепче будут его навыки, тем увереннее он будет ощущать себя в самых неожиданных конфликтных случаях. Данный метод довольно результативен. Но не у каждого найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неминуемо приведет к потере навыков.

Другой метод основан на том, дабы обнаружить свой путь поведения в конфликтной обстановке, свою спецтехнологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав производительность выбранной тактики, следует совершенствовать свою спецтехнологию, опираясь на внутреннее чувство. Если получается обнаружить свою спецтехнологию и внутреннюю опору, то данный навык не пропадет никогда. В совокупности данный метод результативен, но следует помнить, что обстановки, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Зачастую интерес к проблеме управлений конфликтом появляется применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Также значимым фактором уменьшения вероятности происхождения конфликтов между сотрудниками, а также между структурными подразделениями предприятия, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива^[21].

По предупреждению конфликтов между работниками нужно приложить функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами предприятия.

Для высокоэффективной работы персонала нужно создать линейно-функциональные отделы, соединённые умелым подбором, оценкой и расстановкой кадров. Наилучшее соответствие профессиональных знаний, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки появления многих межличностных конфликтов.

Для того дабы сократить конфликты между работниками и начальником, нужно создать ситуативно-управленческие подразделения, связанные с уровнем управленческой компетентности начальника, что обычно проявляется в принятии начальником оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов нужно взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми, нужно ориентироваться на их состояние и ощущать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого нужно поддерживать равновесие взаимозависимости.

Причинение обиды нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта.

Следовательно, нужно сформировать ценности взаимодействия с партнерами. В процессе общественного взаимодействия людям характерно оценивать друг друга (наружность, поведение, итоги деятельности и т.п.), а также повышать самооценку. Существенное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Следовательно, нужно сформулировать подход для оценки людей во всяких ситуациях человеческого взаимодействия^[22].

Любая обстановка, в которой один из работников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы, может привести к конфликту. Для того, чтобы разрешить конфликт, необходимо правильно распределять ответственность между работниками за исполняемую ими работу.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать следующие выводы.

Урегулирование конфликта — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых значений. Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, существенная часть которых плохо поддается руководящему воздействию.

Решение конфликта представляет собой устранение в полной мере либо отчасти причин, по происхождению конфликта, либо изменений целей участников конфликта.

Основные рекомендации по решению конфликтной обстановки — это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. После этого конфликт можно будет попытаться разрешить, согласовав позиции на переговорах, разработав согласованное решение и реализовав его.

Для предотвращения конфликтов нужно проводить регулярные упражнения и тренировки, частые тренинги, участие в деловых и ситуационных играх.

По предупреждению конфликтов между работниками нужно приложить функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами предприятия.

Необходимо правильное распределение обязанностей и ответственности, поскольку одной из самых частых причин конфликтов между работниками становится то, что кто-то из работников получает слишком большую или слишком малую ответственность.

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Конфликт служит выражению неудовлетворенности либо протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и надобностях. Однако роль конфликта не всегда отрицательна. Конфликты помогают сблизиться окружающим, мобилизовать волю и ум на решение самых главных вопросов, улучшить нравственно-психологический микроклимат в коллективе. Иногда допустить конфликт предпочтительней, чем не отреагировать на негативное поведение работника.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Конструктивный конфликт появляется, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных доводов. Причинами конфликта являются недочеты в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта является положительным для организации. Деструктивные конфликты имеют место, когда одна или несколько сторон конфликта выходит за принятые рамки, стремясь продвинуть свои интересы. Существуют и другие классификации конфликтов.

Основными причинами конфликтов являются недостаток ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, отличия в целях, отличия в представленных ценностях, отличия в повадке поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, разбалансированность рабочих мест, неудовлетворительная мотивация.

Не все работники одинаково склонны к конфликтам. Большинство из них устойчиво к конфликтам, либо удерживается от них. Активно создают конфликты лишь 6-7% работников. Поэтому во многих случаях достаточно воздействовать лишь на самую конфликтную часть персонала, что приведёт к нормализации климата в коллективе. Направления воздействия различаются в зависимости от личных особенностей конфликтных сотрудников.