Файл: Роль мотивации в поведении в организации.pdf

Основные характеристики работника типа X:

Теория X исходит из следующих базовых моментов мотивации работников:

• Работники не любят работать и пытаются избежать лишних (по их мнению) усилий
• не хочет нести ответственность;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать
• отсутствует потребность в самореализации

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации^[11].

Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней^[12].

Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется

Концепция кружков качества (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

1.3 Характеристика методов мотивации

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень дисциплины, брак, нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, не налаженность системы стимулирования труда, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, неразвитость соцкультбыта предприятия и многие другие^[13].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

• работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
• работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
• работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение (публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, связанное с увеличением перечня обязанностей и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом.

Для обеспечения эффективного функционирования механизма мотивации и стимулирования необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого исполнителя, что позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели. Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют, и осуществлять поиск наиболее эффективных форм стимулирования.

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса. Методы мотивации (иначе способы мотивации) достаточно многочисленны, их можно условно объединить в группы: диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов); организационные (создают систему стимулов в организации, например, разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий работников и др.); индивидуальные (направленные на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников со сходными мотивами и потребностями, например, индивидуальные вознаграждения и другое).

Справедливо отметить, что не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во всех организациях и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что конкретный метод мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следует или желает следовать предприятие.

Необходимо отталкиваться от общих стимулов, побуждающих человека лучше работать:

• материальная составляющая (высокая заработная плата, премии);
• уважение;
• самоутверждение;
• чувство принадлежности к организации (приверженность ее ценностям);
• приятная рабочая обстановка;
• похвала;
• гибкий график работы;
• осознание себя членом команды;
• возможность внесения идей и предложений;
• возможность учиться и развиваться;
• карьера;
• товарищеские отношения;
• признание заслуг;
• вознаграждение;
• независимость;
• творческая атмосфера;
• благодарность за сверхурочную работу;
• чувство уверенности в работе (стабильность);
• доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения дней отпуска, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование жизни, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплата бензина, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные, квартальные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость. Привязка размера премии к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного, давая ему возможность развиваться и двигаться вперед.

Нематериальные стимулы очень многообразны, их можно разделить на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по карьерной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что отличившиеся сотрудники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и конструктивная критика. Социально-психологические стимулы вытекают из роли, которую играет общение в жизни человека, так как общение является потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Менеджеры могут организовывать тренинги по коммуникациям и тимбилдинги для сплочения коллектива и обеспечения комфортной среды.

В 1968 году Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение работника: факторы, которые удерживают человека на работе, и факторы, которые мотивируют его работать эффективнее. Эта важная классификация стала результатом исследования, в котором более 200 бухгалтеров и инженеров рассказывали, когда работа совершенно не нравится.

Оказалось, что мотивируют и вдохновляют такие факторы, как признание заслуг и достижений, возможность карьерного роста, высокая ответственность за получение результат. А формируют позитивный фон и удерживают на работе условия труда, отношения с коллективом и начальством, величина заработной платы, административная политика компании^[14].

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников^[15].

Таким образом, под методами мотивации мы понимаем процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Комплексно мотивация сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих: материальную (оплата труда) и нематериальную (возможность продвижения по карьерной лестнице, непрерывность обучения, стабильность, соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, условия труда, престижность профессии). Методы мотивации как механизм включают следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.