Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Применение этих критериев для определения приоритетов в процессе принятия решений, как правило, требует определения и принятия определенных показателей в качестве мер ценности-добра или зла, лучшего или худшего.

Поначалу у основателя организации обычно есть личные мнения, такие как: “это лучше, чем то” или “Этот способ делать это лучше, чем этот способ делать это” и т. д. Однако сотрудники организации должны коллективно испытать на себе обоснованность этой методологии решения проблем и критериев принятия решений. В конечном счете, если методы основателя для достижения решений работают надежно и последовательно для группы, они становятся само собой разумеющимися—и становятся культурой группы. Случается, что в большинстве успешных организаций мнения основателей о том, как следует поступать, чаще были правильными, чем неправильными (по крайней мере, в ситуациях, с которыми организация сталкивалась в годы своего становления). В результате учредители оказывают необычайное влияние на культуру своих организаций. Но именно благодаря неоднократному и успешному применению первоначальных наклонностей основателя они становятся неотъемлемой частью культуры организации.

"Основные допущения, в том смысле, в каком я хочу определить это понятие, стали настолько само собой разумеющимися, что в пределах культурной единицы практически не наблюдается изменений”, - пишет Шейн. На самом деле, если в группе твердо придерживаются основного допущения, “члены группы сочтут поведение, основанное на любой другой предпосылке, немыслимым." Эти основные допущения о процессах и приоритетах становятся не подлежащими обсуждению и конфронтации и образуют основу культуры организации.

Корпоративная культура-это термин, используемый для описания коллективных убеждений, систем ценностей и процессов, которые обеспечивают компании ее собственный уникальный вкус и отношение.^[4]

Предприятия всех размеров обладают определенной корпоративной культурой, в которой каждая компания имеет набор ценностей и целей, которые помогают определить, что такое бизнес.

Вот несколько примеров элементов, которые входят в создание и определение корпоративной культуры.

В основе любой корпоративной культуры лежат стандарты, регулирующие функционирование бизнеса.

Эти стандарты обычно выражаются в терминах политики и процедур, которые определяют, как компания будет работать.

Это будет включать в себя то, как различные отделы или функции связаны друг с другом в производственном процессе, линию связи, установленную между руководством и сотрудниками отдела, и правила, регулирующие приемлемое поведение каждого, кто является частью компании.

Эта базовая организационная культура позволяет развивать другие слои корпоративной культуры на основе этих основополагающих факторов.

Помимо организационных и процедурных факторов, корпоративная культура дополнительно информируется отношением всех участников организации.

Когда руководители, менеджеры и рядовые сотрудники находятся на одной странице с основными корпоративными ценностями, становится возможным общее согласие в отношении отношений, которые должны быть на месте, чтобы точно отражать желаемую корпоративную культуру.

Например, когда сотрудникам предоставляются способы внесения предложений, которые могли бы повысить производительность или общую рабочую среду компании, можно сказать, что корпоративная культура является инклюзивной, поскольку она позволяет свободно общаться между всеми, кто занят в бизнесе.

Как и во многих других культурах, корпоративная культура обычно включает в себя некоторые обряды или ритуалы.

Это может быть что-то простое, как ежегодный праздничный бонус, неделя летом, когда вся компания закрывается, или даже имя сотрудника месяца. Эти обряды помогут связать людей вместе и обеспечить чувство коллективной идентичности, что очень важно для создания позитивной корпоративной культуры.

Важно отметить, что та или иная корпоративная культура может быть положительной или отрицательной. Предприятия, где правила постоянно меняются, не поощряют участие сотрудников, а обряды, как правило, постоянно меняются, можно сказать, имеют негативную или контрэффективную корпоративную культуру.

Поскольку большинство компаний не могут выжить без поддержки всех сотрудников и приверженности основным ценностям, любой бизнес, который развивает негативные корпоративные отношения и культуру, вероятно, будет крайне ограничен в росте или не сможет выжить.

1.3 Культура как инструмент генерального менеджера

Сильная культура - один из самых мощных инструментов, которыми может владеть опытный менеджер. По мере роста его или ее организации становится невозможным, чтобы генеральный менеджер лично участвовал во всех важных решениях, таких как, кто нанимать или продвигать, когда убивать стареющую линейку продуктов или предлагать, или не предлагать цену на конкретный заказ. Сам менеджер может надеяться на то, что все люди, принимающие решения в организации будут делать их в соответствии с целями компании.

Сумма множества самостоятельных решений, принятых различными сотрудниками, должна иметь кумулятивный эффект, заключающийся в том, что организация оказывается там, куда ее хочет направить руководитель. Это может произойти только в том случае, если организация выработала четкие приоритеты, которые сотрудники инстинктивно используют в качестве критериев при принятии решений. Другими словами, сильная культура имеет важное значение для последовательного принятия решений по мере расширения масштабов и сферы деятельности организации.

Аналогичным образом, генеральный менеджер не может участвовать или контролировать каждый процесс, который решает проблемы и создает ценность в организации, например, процесс разработки нового продукта или процесс отслеживания новых потенциальных клиентов. Неизбежно, по мере роста организации, эти вещи должны делать все больше и больше людей, и все же менеджер должен обеспечить, чтобы качество продукции каждого из этих процессов соответствовало стратегическим целям компании. Опять же, сильная культура, в рамках которой лучшие способы выполнения работы инстинктивно принимаются всеми членами организации, является мощным инструментом, с помощью которого эффективные менеджеры обеспечивают последовательность.

Сильная культура создает большую синергию, объединяет людей. Когда у людей появится возможность (и ожидается, что они будут) общаться и узнавать друг друга лучше, они найдут новые связи. Эти связи приведут к новым идеям и большей производительности – другими словами, вы будете создавать синергию. Предоставьте вашей организации лучшие человеческие ресурсы и увеличьте свой потенциал роста.

Шейн рассматривает четыре конкретных примера, в которых менеджеру чрезвычайно важно понимать культуру организации строго и подробно. К ним относятся: ^[5]

1) когда он впервые вступает в новую организацию в качестве менеджера;

2) когда одна компания приобретает другую;

3) Когда менеджер координирует усилия различных функциональных групп в своей организации;

4) Когда менеджер сталкивается с необходимостью фундаментального изменения стратегического направления компании и, следовательно, ее культуры.

На организационную культуру в значительной степени влияют руководители организации. Лидер должен практиковать и поддерживать культуру организации в повседневной деятельности, чтобы сделать ее более сильной и реалистичной для сотрудников. Они являются образцом для подражания, и именно их поведение влияет на других людей, работающих в организации. Сильная культура делает всех более успешными.

Основные условия управления формированием корпоративной культуры.^[6]

1. Доверие. Основным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Лояльность нельзя купить. Восстановить доверие практически невозможно.
2. Персональная культура руководителя. Корпоративная культура во многом зависит от персональной культуры топ-менеджмента. В компании, отделе, группе всегда есть отражение руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, руководитель всегда как в зеркале может увидеть себя. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой сотрудник во многом копирует своего начальника.
3. Мотивация. В любой деятельности должен быть всегда материальный и нематериальный мотив. Некоторые компании дают сотрудникам кредиты, медицинскую страховку и т.п.

Мотивация как результат воздействия на корпоративную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К распространенным методам мотивации относятся корпоративная история, соревнование и многие другие. Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования.

1. Объективность и компетентность. Как добиться объективной информации о корпоративной культуре своей фирмы? Ответом на запрос рынка явилось формирование институтов кадрового консалтинга и организационного консультирования. Консультант, как пчела, работая с различными организациями, переносит передовое и эффективное. Независимость от культуры конкретного предприятия делает рекомендации консультанта объективными, определяя их практическую ценность.

Другим преимуществом приглашения консультанта является его специализация. Руководитель загружен текущими делами, тактическими и оперативными решениями. Ему просто физически не хватает времени на углубленное изучение всех теоретических и практических аспектов деятельности по управлению персоналом. И в этом ему поможет консультант, который в этой области более компетентен, чем любой даже очень продвинутый линейный руководитель.

Управление культурой является сложной и жизненно важной частью работы генерального менеджера. Это может быть одним из самых мощных инструментов, которые менеджер может использовать в своих усилиях, чтобы получить разнообразные и разогнали людей, которые составляют большинство организаций работать вместе, согласованно, последовательно и целенаправленно.

Культура также может быть одним из самых неприятных барьеров для управления изменениями в организации. Все большее число людей в мире менеджмента и академических кругов находят модель культуры Эдгара Шейна—какова она есть и откуда берется—полезной с точки зрения менеджмента, интеллектуально последовательной для построения своей работы.^[7]

1.4 Виды корпоративной культуры

Прежде чем мы перейдем к конкретным деталям различных типов культур, есть две всеобъемлющие модели, в которые попадут компании: сильная культура и слабая культура. В сильной культуре сотрудники имеют чувство расширения возможностей и понимания целей компании, правил и философии. Такая культура позволяет сотрудникам быть управляемыми и чувствовать себя уважаемыми, что приносит пользу общему здоровью компании. В условиях слабой организационной культуры сотрудники теряются, немотивированы и действуют в режиме страха. Страх может мотивировать людей, но не надолго и по всем неправильным причинам. Сотрудники никогда не должны чувствовать, что им будут несправедливо выговаривать за ошибки или необходимость немного дополнительного руководства.

Нормативная Культура. Это ваше повседневное корпоративное рабочее место. Нормативная культура является очень четкой и сухой, следуя строгим правилам и руководящим принципам, которые поддерживают политику организации. Сотрудники редко отклоняются от своей конкретной роли, нарушают правила или делают что-либо, кроме того, что от них просят. Эти типы организаций управляют плотным кораблем и не подходят для каждого типа сотрудников.

Прагматическая Культура. Вы знаете, что клиент всегда прав? Это первое и единственное правило прагматической культуры. Клиент или клиент приходит раньше, чем что-либо или кто-либо еще. Поскольку каждый клиент отличается, такие рабочие места очень противоположны нормативной культурной среде, поскольку сотрудники не придерживаются строгих правил. Все, что клиент хочет, клиент получает (в пределах разумного, конечно).

Клубная культура. Ничего, кроме самого лучшего. Этот тип культуры требует, чтобы сотрудники были очень квалифицированными и компетентными в своей нише работы. Перед наймом работника учитываются его квалификация, опыт работы и даже личные интересы. (Изучите эффективные методы найма, если ваша организация следует клубной культуре.) Клубную культуру можно увидеть в таких организациях, как ФБР, коммерческие пилоты и специализированные ветви военных. Процесс найма может быть довольно интенсивным для этих рабочих сред, требующих нескольких интервью, звездное резюме (и ссылки для его резервного копирования), проверки фона и так далее. Плюс того, что вы являетесь частью клубной культуры, - ваша тяжелая работа окупится. Эти типы работодателей часто вознаграждают тяжелую работу с продвижением по службе, но с этим частые оценки вашей работы и роли в компании.